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Resolución de Superintendencia N° 079-2014/SUNAT. Aprueban nueva relación de medios de pago, la presente resolución tiene por objeto aprobar una nueva relación de medios de pago, constituida en el Anexo 1 que forma parte integrante de la presente resolución.
Asimismo, el referido anexo contiene:
a) La relación de las Empresas del Sistema Financiero y de los Medios de Pago con los que estas se encuentran autorizadas a operar.
b) La relación de las Empresas del Sistema Financiero y de las tarjetas de crédito cuyos pagos canalizan en virtud a convenios de recaudación o cobranza celebrados con las empresas emisoras no pertenecientes al Sistema Financiero, cuyo objeto principal sea la emisión y administración de tarjetas de crédito.c) La relación de las Empresas del Sistema Financiero y de las tarjetas de crédito cuyos pagos canalizan en virtud a convenios de recaudación o cobranza celebrados con las empresas bancarias o financieras emisoras no domiciliadas en el país.
El Anexo I también será publicado en la página web de la SUNAT, cuya dirección es http://www.sunat.gob.pe, en la misma de publicación de la presente resolución.
Por último, la presente resolución deroga a la Resolución de Superintendencia Nº323-2010/SUNAT.
La presente Resolución entrará en vigencia a partir del 20 de Marzo de 2014.
Los multiprofesionales prestan servicios especializados, a varias organizaciones al mismo tiempo en una o varias áreas de experiencia y conforman tendencia laboral en estos últimos años en el mundo occidental, según Jorge Cagigas, experto en recursos humanos estratégicos y director de la consultora Epicteles.
"Estas relaciones y prestaciones de servicios pueden realizarse con carácter laboral a tiempo parcial, o por un tiempo determinado; o bien en una relación mercantil o autónoma", explica a Efe, Cagigas, quien también es licenciado en Derecho y presidente de la fundación Fundipe.
Según Cagigas, "a los también llamados multiempleados no hay que confundirlos con los tradicionales pluriempleados, que combinan diferentes actividades no concurrentes y que, en general, extienden su horario más allá de su jornada laboral habitual o en los días de descanso".
"El multiprofesional es un trabajador cualificado independiente que, bajo un contrato –de manera habitual no laboral- presta sus servicios y colabora en diferentes actividades para diversas organizaciones, de manera individual o colectiva. Sus ocupaciones también exigen una relación basada en un código ético estricto y en la claridad, la transparencia y el compromiso entre las partes", añade.
Según Cagigas, en general los “multi” son profesionales de alta cualificación que limitan y restringen sus colaboraciones. "Su intención es no sobreocuparse con jornadas interminables continuadas en diferentes empresas, sino encontrar un equilibrio entre los servicios de alta especialización que prestan y los honorarios", indica el experto.
Ventajas de ser un "Multi"
"Esta modalidad es ventajosa para las organizaciones, que necesitan ser cada vez más competitivas y productivas, las cuales han pasado de ser lugares donde las personas ofrecían sus servicios en un contrato “cuasi permanente” y estable, a ser más dinámicas, aprovechando o utilizando estos recursos y servicios exclusivamente cuando los necesitan", señala Cagigas.
Foto: Juan Carlos Hidalgo
“Se trata de utilizar el 100% de la cualificación de un profesional durante un periodo concreto de tiempo, justo el que la organización necesite, en lugar del 100% de la persona, útil para las labores en un corto porcentaje de tiempo, que era en lo que se basaba el modelo anterior”, explica Cagigas a Efe.
Pero la opción ‘multi’ no solo interesa a las empresas, también a los profesionales "porque la concentración de población y los problemas de desplazamiento en las grandes urbes, hacen preferibles los “trabajos de baja inversión de uso”, con proyectos o prestaciones de servicios en los que los tiempos de desplazamiento son mínimos o inexistentes, igual que si se trabaja ‘on line’. La idea es reducir los tiempos muertos o improductivos al mínimo", explica.
A quienes quieran convertirse en multiprofesionales, Cagigas indica que deben asegurarse de que "los servicios y las competencias que posean tengan rasgos positivos que las diferencien de la oferta laboral habitual, y que exista una demanda real del tipo de servicios que oferten".
Según el director de Epicteles, un aspirante a multiprofesional también debe invertir en el desarrollo y formación en las áreas en las que quiere desempeñarse, para conseguir un alto grado de excelencia y experiencia.
"El continuo interés de aprendizaje e inquietud por las nuevas tendencias, la participación activa en los centros de conocimiento, la investigación y el desarrollo de nuevas experiencias y el cultivo de la especialización, son claves para convertirse en un multiprofesional", de acuerdo a Cagigas.
Otro aspecto que no se deber minusvalorar -según este experto en recursos humanos-, “es el cambio de mentalidad que el profesional tiene que realizar para ser capaz de adaptarse a nuevas situaciones con una mayor flexibilidad, ya que tendrá que aportar sus servicios a negocios y empresas diferentes”.
La importancia de un buen portafolio
"Asimismo, quien se quiera convertir en multiprofesional debe tener una claridad meridiana en cuanto al dosier -porfolio- de los productos y servicios que oferte, para que su posible comprador se dirija a él con rapidez, sabiendo que la propuesta de valor ofrecida encaja en las necesidades del cliente”, sugiere este experto.
Según Cagigas, el porfolio de carreras es un conjunto de áreas de conocimiento que un profesional posee y que le sirven para poder aportar valor a diferentes organizaciones en diferentes ámbitos de conocimiento y experiencia. "Estas áreas no tienen por qué ser similares, sino que pueden ser bien diferentes”, matiza.
"La clave no es tanto si las actividades son similares o afines entre sí. Importa más que hayan sido elegidas por el profesional con interés y compromiso, con actitud de desarrollarlas, y con una gran motivación por ellas, ya que lo más transcendental para el éxito suele ser el entusiasmo, la dedicación y el esfuerzo que la persona es capaz de poner en juego”, destaca.
"Cualquier profesional y actividad podría incorporarse al multiempleo, aunque existen áreas en las organizaciones que están más familiarizadas con esta modalidad, como marketing y publicidad, finanzas y auditoría, calidad, distribución y logística o compras, mientras que otras experimentan un rápido crecimiento como producción, recursos humanos e I+D (Investigación y Desarrollo)", según Cagigas.
Para este consultor el multiempleo está creciendo, porque la crisis económica y la pérdida de la estabilidad en el empleo han provocado un cambio en la mentalidad de las organizaciones y los profesionales, "aunque en este proceso también influyen el cambio de las forma de relacionarse, el aumento del sector servicios, la nueva concepción del talento y la aportación de valor, y el avance de los modelos basados en el mérito".
"En América, y más concretamente en Estados Unidos y Canadá la movilidad funcional está más establecida, con lo que los profesionales pueden tener más al alcance la posibilidad de multiemplearse. El porcentaje de profesionales en este modelo es muy superior al de Europa, aunque en el futuro cercano se estrechará significativamente esta diferencia", vaticina para finalizar.
Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/multiprofesional-el-empleo-de-moda
En la actualidad la economía está creciendo mundialmente, pero esa economía creciente no llega a todos los países, por lo tanto muchas familias, sobre todo en los países latinoamericanos, están pasando problemas financieros debido a la mala administración del dinero por parte del gobierno; pero este problema puede disminuirse si se tiene una buena planificación financiera, para eso incluyo estos consejos que se siguen a continuación:
Este artículo está inspirado en el libro La Paradoja, de James C. Hunter (aprovecho para recomendárselos). Este maravilloso libro introduce un concepto transformador: un nuevo paradigma y 10 características del liderazgo que definen este nuevo rol.
Antes que nada, definamos paradigma. No se trata de otra cosa que un modelo, un mapa mental o un concepto bajo el cual las personas actuamos, creemos y obtenemos resultados. Este paradigma puede ayudarnos a evitar peligros en algunas circunstancias (por ejemplo, en el ejercito trabajan con el paradigma de que “obedecer salva vidas”.
Entonces un soldado que recién inicia su carrera se valdrá de esta creencia para comportarse bajo la autoridad de su superior y entonces no poner en riesgo su vida). Pero otros paradigmas pueden ser obsoletos y seguir aferrados a ellos pueden hacernos involucionar. El más conocido, el antiguo paradigma de que la tierra era plana y entonces muchos científicos veían acotado su conocimiento a ese modelo mental que era obsoleto.
Para que haya un nuevo paradigma… tiene que haber un viejo paradigma.
El antiguo paradigma, relata James Hunter en toda la extensión de su capítulo homónimo, es pensar al Liderazgo como una estructura jerárquica o piramidal. La organización se basa en sumar capa tras capa de mandos de poder y autoridad donde todos tienen un objetivo similar: cumplir con lo que indica el de la casilla superior y así agradar “al jefe”.
El nuevo paradigma. Completamente opuesto al anterior, el nuevo paradigma busca atender las necesidades legítimas del cliente a través de colaboradores, asociados, empleados (que son quienes están más cerca del cliente, de los servicios que se prestan y los productos que se fabrican). ¿Y quién entonces buscaría identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores y empleados para que éstos puedan concentrarse en hacer lo mismo con los clientes? Sus líderes.
Aquí la función del líder deja de verse como “el que manda”, “el que tiene poder o domina” sino que es el rol que se encarga de quitar los obstáculos, coordinar las actividades y asegurarse de que el ambiente y las condiciones son lo más propensas posibles para que cada colaborador haga su trabajo: servir al cliente.
Liderar: el arte de no darle al equipo lo que quiere sino lo que necesita
Hay que tener cuidado al decir que la función del líder se transforma en la de un servidor, porque se puede pensar que esto significa que el líder hará lo que el colaborador quiere. Un buen líder no es una marioneta ni un esclavo, sino un estratega. Lo que deberá hacer es identificar qué necesidades tiene su equipo de colaboradores, y trabajar en ellas. Esto implica por supuesto una enorme responsabilidad, pero sin duda también genera una suprema satisfacción. Cuando el liderazgo es una vocación, la recompensa está en los resultados del equipo.
Estas son 10 claves del Liderazgo en este nuevo paradigma de servicio:
Digno de confianza: es honesto y proporciona seguridad al equipo. Tiene credibilidad basada en su palabra y en sus acciones.
Ejemplar: el líder es un modelo de rol, inspira, es un ejemplo a seguir.
Pendiente de los demás: de lo que necesitan (no de sus deseos o caprichos) para cumplir sus funciones y tareas y para servir al cliente.
Comprometido: no es lo mismo involucrarse que comprometerse. Compromiso es jugarse por una idea, por un equipo, por un proyecto. No mirar el partido desde afuera.
Atento: pendiente de lo que sucede. Las personas no estamos al 100% en todo momento ni somos buenas en todas las posiciones. Un líder atento detecta cuál es la pieza fundamental que aporta cada miembro del equipo y qué lo hace único.
Exige responsabilidad a la gente: esto es importante, porque el ser excesivamente permisivo no ayuda a los colaboradores a cumplir con su trabajo y entonces pone en riesgo su estabilidad laboral. Exigir responsabilidad, en cambio, ayuda a la gente a dar más de sí y a desarrollar su potencial.
Humilde: ser auténtico y sin pretensiones ni arrogancia. No es colgarse una máscara de falsa modestia, no se trata de ocultar las aspiraciones o los logros, sino darles el lugar que corresponde. Humildad es reconocer los aciertos pero también los fracasos y debilidades. Y sobre todo extraer de ellos un aprendizaje.
Anima a la gente: los alienta a seguir adelante, a dar más, a superarse, a aprender y a responsabilizarse por sus resultados.
Posee una actitud positiva: es entusiasta, contagia su actitud y construye un clima de desafíos como oportunidades de superar los obstáculos y las dificultades que se presentan.
Aprecia a la gente: es uno más del equipo (con un rol diferente y una responsabilidad distinta, pero es un miembro más del mismo equipo) y demuestra preocupación y genuino afecto por sus compañeros.
*Artículo escrito por Gabriela Turiano, coach certificada por la International Coaching Community (ICC), licenciada en Administración y experta en Liderazgo.
“Esta área dependía de Finanzas y sólo servía para pagar, contratar y despedir, pero fue migrando a la Gerencia General, y el gerente entonces estuvo a la par del director financiero”. Así relata Lucas Canevaro, Managing Director de DNA Human Capital, el cambio que ha tenido el área de RRHH, hoy considerada relevante para el desarrollo del negocio, y que exige a sus gerentes otras habilidades.
Sin embargo, estos nuevos requerimientos también están obligando a barajar otras alternativas de profesionales. Existen casos, en que los psicólogos pierden terreno, mientras los ingenieros -comerciales y civiles- se alzan entre las preferencias de las empresas, generalmente multinacionales. Las diferencias se producen porque se busca mayor acercamiento con el área de finanzas, tener más protagonismo dentro de la organización y ser más proactivo.
Mientras en Brasil y Argentina el tamaño del mercado obligó tempranamente a las empresas a fortalecer su área de RRHH, en Chile, Perú y Uruguay se están poniendo al día, de la mano de compañías multinacionales, lo que empuja a las empresas locales a tomar en serio la labor de los gerentes de esta área.
“Se ha enfocado a la administración de los recursos humanos de forma más integral. Destaca no sólo el tema de personal, sino gestionar el talento, desarrollarlo y atraerlo”, explica María Luisa Arias, consultant engineering en Hays Chile. Se busca entonces una persona, “más orientada a manejar temas de gestión, que permitan establecer planes más globales e integrados para los sub sistemas de RRHH”, sigue Arias.
Generalistas
Los entrevistados y especialistas en capital humano concuerdan en que actualmente las empresas buscan un profesional que sepa de negocios, con una visión generalista. En el caso de Chile, explica Karina Pérez, directora de Operaciones de Robert Half, “la transición ha sido lenta, porque aún falta, pero se está camino de profesionalizar. Aunque no estamos encabezando los cambios en esta área en la región, las empresas chilenas se han puesto al día”. Algo más positivo, Álvaro Parker, director de Michael Page Chile, dice que este departamento ha crecido por “la velocidad de los negocios y la competitividad de las distintas industrias, que requiere que las compañías se muevan rápido”.
Sobre este nuevo perfil menos operativo, tanto Parker como Pérez concuerdan en que ahora se busca un partner de negocios, que comprenda la dinámica de la empresa, de forma de gestionar los cambios. Pero todo depende, sigue Pérez, “de la organización, industria y foco de los gerentes”.
Desde Uruguay, Virginia Fasano, gerente de Gestión Humana en TA-TA, habla de un rol que ha evolucionado para ser un “Gestor del Cambio” con foco en la cultura organizacional, la gente y la sustentabilidad. Esto se debe a que “la la realidad uruguaya y los negocios han ido variando y la presencia de los consejos de salarios y la necesidad de un diálogo abierto con los sindicatos, ha impulsado la necesidad de un perfil con estas características”, sigue Fasano.
En Argentina,“el perfil está centrado en generalistas con visión estratégica y de negocio, por las particulares circunstancias en las cuales el gremialismo ha tomado un rol más activo en cuanto a reclamos de tipo salarial y condiciones de trabajo, como así también de encuadramientos de trabajadores en regímenes distintos. Tal es el caso del gremio camioneros en Argentina que comenzó a ampliar su base de representados. El sólido conocimiento y manejo de relaciones gremiales y laborales ha tomado un renovado protagonismo casi excluyente para la posición”, relata Miguel Alfonso Terlizzi, director general de HuCap.
Y aunque el tipo de profesional que se hizo o está a cargo de esta área cambia dependiendo del país, suelen haber similitudes. En Chile, según relata Parker, en la búsqueda de un gerente con más conocimiento del negocio, los psicólogos se empiezan a quedar atrás muchas veces, pues carecen de conocimientos de negocios, lo que genera un vacío. “Ahí es donde entran los ingenieros civiles y comerciales, quienes ocupan este vacío, porque manejan la parte más dura. Por eso la carrera de psicólogo se ha obstaculizado un poco”, dice Parker.
Y a esta variante se suma, explica Canevaro, de DNA Human Capital, que también se está integrando a ejecutivos que trabajan en otras áreas dentro de la empresa para tomar este rol. “En las grandes compañías se busca alguien de Comercial u Operaciones para los RRHH. He conocido muchos y muy buenos directores de esta área que venían de Operaciones. Los eligen porque manejan el ritmo de quien viene de ahí”, dice Canevaro.
El asunto clave está en que este gerente hoy toma decisiones y se impone ante los demás gerentes. “Antes este gerente era más pasivo, esperaba más para reaccionar. Ahora debe ser proactivo. Además, todo director de RRHH de multinacional debería tener mapeado a todos los talentos de su competencia y empresa. Es decir, debe tener estrategia de talento, similar a un headhunter”, explica Parker, de Michael Page.
Es en Argentina donde también se valoran las carreras de Ingeniería, especialmente industrial, dice Miguel Alfonso Terlizzi. “Lo que antes era extraño, hoy existen casos de profesionales con formación en distintas disciplinas como Recursos Humanos, Administración de Empresas, incluso, en Sistemas y Antropólogos, casi sin excepción maestrías, ya sea MBA tradicional o con alguna orientación en RRHH. Estas posiciones son ocupadas por graduados de las licenciaturas en RRHH o relaciones laborales, carreras que reúnen competencias más específicas alineadas con la realidad de las organizaciones”, dice Terlizzi.
En Uruguay parece ser más alejada esta tendencia, pues Fasano dice que todavía sigue siendo primordial tener ciertas habilidades de un psicólogo. “Aunque es cierto que ya no es área de contadores o profesionales vinculados a Ciencias Económicas, como en el pasado, y que las competencias típicas de un psicólogo tal vez no sean suficientes, sus habilidades siguen siendo claves para este rol y más usuales entre ellos: la escucha empática, la capacidad de analizar la realidad para entenderla y transformarla, desarrollar acciones de motivación y reconocimiento, y negociación”.
De todas formas, no es que el psicólogo haya quedado relegado a otras funciones, pues varios aún permanecen en este cargo, pero la realidad es que deben esforzarse. Arias, de Hays, dice que en las empresas chilenas se suele privilegiar profesionales chilenos que vengan del mismo rubro, pero “es clave seguir formándose”, independiente de ser del área de negocios o de la psicología, “continúa siendo crucial hablar inglés, porque deben contactarse con la gerencia”.
Pero el ingeniero también requiere de una formación complementaria, sigue Parker, quien dice: “necesita programas de RRHH, que no se enseña, saber de cambios culturales y sobre áreas más blandas. También es importante montar un buen equipo”.
Esto, porque de acuerdo con Pérez, de Robert Half, los gerentes necesitan de habilidades duras y blandas, de forma que puedan trabajar de manera integral. Sin embargo, este perfil más complejo es difícil de conseguir.
El candidato, su majestad
A estas barreras de conocimiento y habilidades se suma el problema de hallar al candidato, pues, cada vez los ingenieros están más escasos, al menos en el mercado chileno. Como dice María Luis Arias, “quizá hace cinco años se podía publicar un cargo y llegaba mucha gente, ahora su majestad es el candidato. Hay muy pocos, en general están trabajando y tienen más ofertas bajo el brazo. Hay que ir como headhunter a motivarlos, y para eso la empresa debe invertir en la vanguardia”.
Pero aún existen interesados, Arias dice que se trata de “los ingenieros comerciales más jóvenes y los más viejos”. Lo fundamental es que se debe poseer mucha calidad humana para mantener a los trabajadores motivados. Es por ello, que los psicólogos siguen siendo una buena opción.
Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/el-nuevo-perfil-del-gerente-de-rrhh
Estimados (as) Señores(as)
El Comité de la Pequeña Industria (COPEI) de la Sociedad Nacional de Industrias hacen de su conocimiento del próximo Seminario - Taller
“ CONTABILIDAD PARA NO ESPECIALISTAS ” . Evento, dirigido a Profesionales de todas las áreas quienes requieran para su desarrollo conocimientos básicos de los conceptos y herramientas de contabilidad , costos y finanzas ; el cual se llevará a cabo los días Miércoles 19 Jueves 20 de Marzo del 2014 de 6:00 a 9:00 pm.
Inscripción en el correo ;copei@sni.org.pe o a los teléfonos 616-4444 anexo 120 / 422-5308.
*CUPOS LIMITADOS, DE ACUERDO A LA CAPACIDAD DEL LOCAL.*
Se ruega su difusión.
Liliana Morales Padovani
Asistente
Calle Los Laureles 365, San Isidro
6164444 - Anexo: 120
4225308 - Directo
copei@sni.org.pe
www.sni.org.pe
