domingo, 10 de octubre de 2010

Listado con 37 tipos y ejemplos de fraude

En esta oportunidad quiero compartir este tema que toda persona, gerente, contador, administrador, abogado, auditor, etc., debe conocer para determinar los riesgos que tiene una empresa y que puedan evaluarlos para establecer controles internos que permitan reducir los riesgos asociados a su empresa.
Si desean les envíe información adicional me pueden contactar a mi correo electrónico y con gusto les enviare más información.
Estos son algunos ejemplos de fraudes:
1. Ventas y Servicios no contabilizados depositándose a cuentas bancarias personales.
2. Ventas y Servicios no declarados en impuestos.
3. Créditos recuperados no contabilizados.
4. Pagos autorizados a empresas y bienes no ingresados físicamente, estando únicamente registrados.
5. Pago de sueldos a personal que no labora.
6. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.
7. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.
8. Cuentas por cobrar no liquidadas oportunamente
9. Faltantes sin recuperación oportuna, haciendo caso omiso la administración.
10. Ingresos no registrados y pago menor de impuestos.
11. Alteración en facturas y registros contables.
12. Anulación de facturas cobradas.
13. Facturas no autorizadas por entes fiscalizadores.
14. Una persona realiza varias funciones de control y registro cobrando cheques a su nombre.
15. Pasivos registrados sin documentación soporte.
16. Falta de normas internas que castiguen fraudes.
17. Cheques endosados más de una vez.
18. Inventarios registrados sin documentación soporte.
19. Transacciones inusuales a fin de año, ejecutando el gasto y no Recibiendo el bien o servicio.
20. Servicios recibidos en informes y que al ser evaluados no existe el servicio.
21. Doble facturación.
22. Doble contabilidad, financiera y fiscal.
23. Pérdida de libro de inventarios para ocultar faltantes de bienes.
24. Clientes y Proveedores sin cumplir requisitos de calidad del bien o servicio y autorizados por la Gerencia para su pago.
25. Activos fijos sin tarjetas de kárdex bajo responsabilidad de personas que las usan, perdiéndose el activo.
26. Destrucción de documentos legales.
27. Ajustes contables a final de año sin contar con documentación soporte, para ocultar ganancias.
28. Ocultamiento contable en sub cuentas de gastos ficticios, pérdidas del ejercicio y ganancias.
29. Transacciones autorizadas por gerencia, sin conocimiento de propietarios.
30. Mermas ficticias en inventarios.
31. Traslado de facturas para ocultar ingresos y evadir impuestos entre empresas relacionadas de socios.
32. Sobrevaloración de servicios y bienes.
33. Gastos personales pagados con fondos de la empresa.
34. Contratación de empresas que a su vez sub contratan a otras para prestar el servicio o bien.
35. Bienes trasladados a agencias o unidades internas que se registran dos veces en control de salida y realmente aparece registrado en la unidad únicamente una vez su ingreso.
36. Gastos pagados en teléfono, usándose para otros fines las llamadas.
37. Bienes o servicios pagados, que usualmente no son recibidos.
Lic. Victor Juárez - victorauditor@hotmail.com
Contador Público y Auditor. Guatemala.
http://www.librodeauditoria.com/

Cuatro elementos para tener alianzas estratégicas coherentes y exitosas

Las alianzas son atractivas, pero si no se enmarcan en la estrategia global de la empresa, naufragarán antes de llegar a buen puerto. Una firma que está concentrada en sus capacidades más codiciadas por los mercados,, tendrá que encarar vínculos beneficiosos y que generen incentivos para la cooperación. Las alianzas estratégicas son el mejor camino al éxito. Hay una condición necesaria y excluyente para que una alianza funcione en el sentido buscado y aporte valor: debe formar parte de la estrategia global de la compañía. Con frecuencia, las alianzas ideadas en los niveles más altos de la empresa, y muchas veces consagradas como "estratégicas" o "corporativas", no brindan a sus socios beneficios reales. Consultores, analistas y gerentes pueden discutir eternamente la causa del fracaso de cada vínculo. Algunos la encuentran en el choque de culturas o egos; otros mencionan conflictos en los negocios o competencia feroz. Sin embargo, estos casos de promesas incumplidas suelen compartir un síndrome: en medio del alboroto que se genera alrededor de la alianza, se la ve como un fin y se pierde de vista que, en realidad, es un medio para conseguir una meta estratégica más amplia. La lección de estas experiencias fallidas es obvia: lo importante no es el acuerdo en sí, sino la estrategia en la que se apoya. A las empresas que tuvieron en cuenta este principio les fue mejor.
Una estrategia de alianzas coherente consta de cuatro elementos:
Una estrategia de negocios subyacente, que dé forma a la lógica y al diseño de las alianzas individuales.
Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos.
Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?
En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. Muy frecuentemente, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del CEO con un par de otra empresa. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación en la estrategia de la empresa. Porque pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas cada una de las firmas a aliarse.
Por ejemplo, las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas.
La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aun, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo. Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza.
Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza
Así como la estrategia más amplia prima sobre el acuerdo individual, la evolución de la relación en el largo plazo es más importante que el acuerdo inicial. En este punto, muchas empresas cometen errores fatales. La propensión a centrar el foco en el acuerdo distrae la atención de la gestión de la alianza. Una vez cerrado el trato, los negociadores se orientan de inmediato a conseguir nuevos acuerdos. De hecho, las alianzas son, por naturaleza, abiertas y cambiantes. Si todos los términos del intercambio entre dos empresas pudieran especificarse y acordarse de antemano, no haría falta aliarse: una simple orden de compra o un contrato bastarían.
Una alianza es una forma de compartir el control sobre las decisiones futuras, y de manejar las negociaciones ulteriores entre las empresas. Implica reconocer que los acuerdos iniciales, en cierta forma, están incompletos. De allí que el éxito dependa tanto de su estructura de gestión y de las relaciones entre las empresas. Con frecuencia se malinterpreta como una debilidad que las alianzas tiendan a cambiar con el tiempo. Los gerentes se quejan por la elevada tasa de "divorcios", y los académicos encaran estudios estadísticos sobre la "inestabilidad" de su estructura.
El excesivo interés por la conclusión fallida de las alianzas demuestra que no se comprende el eje central del tema: la supervivencia de la alianza no es la meta, sino el éxito de la estrategia en la que está inserta.
A veces, la estrategia exige el uso de alianzas como mecanismos transitorios; un paso previo a una adquisición o a una venta, por ejemplo. En otras, particularmente cuando la incertidumbre del mercado o de la tecnología es muy alta, la estrategia puede implicar el lanzamiento de varias alianzas a la vez, y la posterior selección de las que merecen mayor inversión futura y de las que deben concluirse. Esta estrategia no difiere demasiado de las estrategias de inversión interna que usan las compañías para apoyar sus corazonadas o la prosecución de proyectos paralelos, con el fin de desarrollar nuevos productos. La flexibilidad y, por lo tanto, la inestabilidad, de las alianzas a menudo es una fortaleza y no una debilidad.
Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad
Una cartera desorganizada de aliados llevaría a un enfoque fragmentado. La efectividad de la estrategia de alianzas depende de una perspectiva que trascienda el acuerdo individual.
Las empresas que trabajan en red, generalmente reconocen la importancia de contar con una cartera de aliados. Cuando una masa crítica de "sponsors" es importante para la futura aceptación en el mercado, como ocurre en sectores de alta tecnología, las empresas tratan de tener muchos aliados. Lo demuestran las batallas por las normas en software, electrónica y comunicaciones. Las carteras o "portfolios" de alianzas también juegan un papel relevante en las industrias impulsadas por la innovación. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, utilizan en forma creciente múltiples alianzas externas para complementar sus esfuerzos internos de investigación y desarrollo. También pueden invertir en numerosas empresas de biotecnología pequeñas y financiar laboratorios en las universidades mientras desarrollan, al mismo tiempo, su proceso de investigación interna en temas relacionados. La razón que justifica este enfoque, aparentemente fragmentado, reside en que las posibilidades de éxito de un proyecto único son bajas e impredecibles.
La cartera de alianzas constituye una forma de hacer múltiples "apuestas" y albergar la esperanza de ganar en alguna. Pero la participación en múltiples alianzas no es suficiente. Dos socios diferentes pueden complementarse o entrar en conflicto. Lo mismo puede decirse de una cartera integrada por muchas alianzas. Una red de pobre diseño, mal manejada, es capaz de complicar a la empresa y desperdiciar el escaso margen para la gestión. Una buena coordinación, en cambio, permite ahorrar recursos y diversificar las opciones de crecimiento. En todas las industrias en las que la revolución de las alianzas progresó, como por ejemplo tecnología de la información, aeronavegación, equipamiento para el transporte, productos para la salud y servicios profesionales, las empresas líderes cuentan con una cartera considerable de socios. Todos enfrentan el desafío de manejar ese portfolio, y muchos experimentan con distintas herramientas, procedimientos y estructuras organizacionales.
Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa
La organización interna es crítica para el éxito de las asociaciones externas. Sin una infraestructura interna que la soporte, cualquier estrategia de alianzas fracasará, no importa cuán ingeniosos sean los acuerdos. Con mucha frecuencia, no obstante, las alianzas se consideran periféricas a las operaciones centrales de la empresa, y no merecen los recursos y la atención que se otorga a los proyectos internos. Esta situación es demasiado común y peligrosa cuando las alianzas se hacen en el mercado externo.
El problema se agrava cuando las arma la división internacional de la empresa, y no "pertenecen" a las unidades operativas correspondientes de la casa matriz. Es la mejor manera de preparar el escenario para fricciones internas que, en mayor o menor medida, socavarán la estrategia en los mercados externos.
Otra lección indiscutible: los problemas internos pueden condenar al fracaso a una alianza externa. Por lo tanto, una buena estrategia de alianzas empieza por casa. La empresa no sólo debe definir la lógica estratégica de sus alianzas, estar atenta al futuro y manejar bien al grupo de socios; también está obligada a alinear la organización e invertir los recursos en pos de esa estrategia.
Considerados en conjunto, estos cuatro elementos determinan si una empresa es exitosa en sus alianzas. Las alianzas no son ni buenas ni malas en sí mismas; todo depende de cómo se utilicen. Dispuestas en el momento oportuno y bien gerenciadas, pueden crear valor de manera considerable. Pero si la oportunidad no es la adecuada y el manejo incorrecto, pueden convertirse en distracciones muy caras.
Daniel Aisemberg – lromani@evaluandosoftware.com
Director Implanex www.implanex.com

La responsabilidad social tiene que comenzar en casa

Por: Cecilia Plácido / Expreso
La responsabilidad social (RS) se define como el manejo de las relaciones que una empresa  mantiene con sus grupos de interés, con el objetivo de conocer   los impactos positivos y negativos hacia todos aquellos que puedan verse influenciados o afectados por ella. De esta manera, las grandes empresas en nuestro país se preocupan cada vez más por la práctica de esta política, teniendo en cuenta que el buen desarrollo de esta se inicia dentro de la misma organización.
Para el coordinador de proyectos de la Asociación Civil, Perú 2021, organización especializada en temas de responsabilidad social empresarial, Bruno Carpio, la RS no es más que la respuesta de las instituciones a la demanda de sus colaboradores, público, comunidades y clientes o consumidores.
La RS se inicia cuando en una sociedad de libre mercado, la empresa empieza a representar un eje central de desarrollo, y la población empieza a exigirle calidad de vida, mejores condiciones de trabajo, entre otros beneficios, aseguró.
Ante esto, las empresas voltean la vista hacia su grupo de interés y se dan cuenta que puede ser una fuente de conflicto e inician una investigación a fondo sobre los modelos  a seguir para mejorar las relaciones de la empresa y empresa- sociedad.
Cabe destacar que la Asociación Perú 2021 cuenta con profesionales preparados para brindar asesoría a instituciones que ya están sumergidas en el tema de RS, las que recién inician y las que aún no se animan a hacerlo.
Carpio destacó que en el patronato de dicha organización se encuentran 53 empresas que practican esta política, sin embargo no podría estimarse a nivel nacional cuántas son en su totalidad, esto debido a que muchas de ellas son mypes y se encuentran en diferentes ciudades.
Hay empresas grandes que lo desarrollan muy bien, existen otras que están avanzando, algunas se encuentran en la etapa inicial y siempre existen aquellas que no le prestan la debida importancia, afirma.
Según estándares internacionales como las del Global Reporting Initiative (GRI), reporte que evalúa el progreso de la gestión de las empresas  y les señala cuál debe ser el camino a seguir.
En el caso de la compañía de consumo masivo Alicorp, la gestión de responsabilidad social gira  en torno al beneficio de sus colaboradores y su desarrollo dentro de la empresa. Su estrategia de negocios se basa en la práctica de planeamientos a favor del desarrollo de su personal, así como de sus accionistas, aseguró Juan Abarrías, director del área de responsabilidad social de la empresa.
“Nuestra RS es el día a día como empresa. No es solo salir a realizar acciones de bienestar social, sino evaluar cómo tratas a tus trabajadores y a tus accionistas mayoritarios y minoritarios. Un buen clima laboral permite mejorar en 30% los resultados de la empresa”, afirmó.
De otro lado, su aporte en proyectos de desarrollo social, llamados de “Inversión social”, está vinculado directamente con la desnutrición infantil, con los que vienen trabajando hace 5 años y para los que han invertido más de US$ 1 millón
Arribas comentó que desde el 2005 vienen trabajando en diversos programas, que han logrado contribuir con el Estado en la reducción de la desnutrición de un 23% a un 19%. Esta gestión ha logrado un rotundo éxito gracias a los estudios realizados acerca de la alimentación y cuán favorable es devolverle a un niño la salud para que aproveche la educación.
Nuestra compañía está vinculada intrínsecamente con estas labores y pretendemos ingresar a partir del próximo año en el tema de estimulación temprana. Nuestro trabajo con la niñez está planificado para 5 años más, concluyó.
Responsabilidad vs. Relaciones públicas
Existe una clara diferencia entre la filantropía, asistencialismo y la responsabilidad social, ya que en las dos primeras se trata de un tema de imagen y relaciones de la empresa. En el caso de la RS, esta supone una administración y gestión de los impactos de la empresa, asegura el especialista y catedrático en Responsabilidad social, Percy Marquina.
Hay empresas que entienden el concepto y no son más de un ciento las  que lo practican, pero la mayoría está en una fase muy incipiente, muy primaria, esto sumado a la gran confusión que existe, dijo.
Marquina indicó que el procedimiento a seguir para realizar una óptima responsabilidad social es en primer lugar  la identificación de lo que se requiere del grupo de interés, para  entablar un diálogo con ellos y conocer sus expectativas y ver si están vinculados a los de las compañías.

Las funciones más importantes de un Coach en las organizaciones

Existen funciones de vital importancia que un coach ejerce en una organización. Por supuesto que describirlas con exactitud sería poco menos que aventurado ya que la definición de sus funciones va a depender de cada particularidad.

Sin embrago no se puede dejar de mencionar que un coach desde cualquier posición en la organización tenderá a ser un líder. Y es natural que sea así, ya que su desempeño está orientado a facilitar procesos que permitan mejorar, desde su propio desempeño hasta el desempeño de los demás miembros de la organización. Lo anterior le permitirá tener seguidores y por tanto ejercer un tipo de liderazgo particular fundamentado en el ejercicio de la influencia: el liderazgo coach.

Por otro lado, su capacidad de observar más allá de lo que verían personas no interesadas en procesos de crecimiento personal, convierte al coach en poseedor de un “ojo clínico” para determinar, con altas posibilidades de acertar, quién debe desempeñarse en un puesto especifico en la organización. Su habilidad para indagar en las personas, sin inducir respuestas, lo califica para un competente seleccionador de talentos. Esa posibilidad de colocarse en una especia de “zona neutra” cuando realiza su proceso comunicacional le permite al coach aproximarse a la objetividad, característica muy importante para identificar, captar y seleccionar al personal que se va a integrar a la organización.

Desde luego, y estando relacionado estrechamente con los orígenes del coaching, una de las funciones básicas del coach en cualquier contexto grupal es crear una “conciencia de equipo”. Que los interesados consideren que se trabaja mejor cuando existe un equipo, es decir, un grupo de personas que tienen conciencia de su interdependencia y conocen de una manera sólida de las bondades de trabajar bajo el espacio de la sinergia. El coach procura, según apreciaciones de Stephen Covey, la “madurez” de la organización; entendida esta como la conciencia y el accionar bajo el paradigma de “nosotros” como un nivel elevado de desempeño, donde se han superado las relaciones de dependencia e independencia, que responden a los paradigmas del “yo” y del “tú”, que impiden avanzar para lograr un verdadero trabajo de equipo.

También vale la pena mencionar que el coach puede ejercer el rol de acompañante en los procesos vitales de los miembros de la organización; en los “momentos de la verdad” en palabras de Kottler. Como observador acucioso, puede ver elementos que quizás el personal de la organización no pueda mirar por estar sometido a una situación de presión, por ejemplo. Estar en un proceso de venta o negociación “en vivo”, pudiese ayudar a que después de ese momento (sin intervención directa, por supuesto) surjan preguntas que pudiesen “descubrir” aspectos que valga la pena continuar o simplemente replantearse.

Siendo así, es innegable que el coach debe ser un potenciador del desempeño. Un instrumento de consulta, más no un consultor. Es decir no está allí para decirle “qué” hacer a los empleados, gerentes o ejecutivos. Ni siquiera “cómo” hacerlo. Más bien, con conversaciones que generen reflexión y acción, provocar respuestas en el personal que conduzca a un mejor desempeño. Es su función el “despertar al gigante” que están en ocasiones dormidos en las personas. Caby(2004:100) se refiere a ello cuando expresa:

“En estos procesos colectivos, la principal función del coach es garantizar la construcción de identidad directiva de cada uno de los participantes. Sin tratar de brillar, el coach permite a cada cual expresarse y experimentar, garantizándole las protecciones imprescindibles para la expresión de su creatividad: crítica prohibida, confidencialidad e intercambio sin limitación”.

Si bien no debería ser un consultor, bien puede desempeñarse como un extraordinario mentor. Puede ayudar en la toma de decisiones de los miembros de la organización, enrumbándolos en el desarrollo de su carrera, bien sea si la ruta está bien definida o haya que abrir caminos para definirla. Es probable que un apoyo asignado o de su elección, incremente el compromiso por su carrera y por la organización. En ese sentido, Hoffmann (2007:19) alega lo siguiente:

“Dentro de otros aspectos positivos que ofrece el coaching organizacional en sus versiones de negocios o ejecutivo, se encuentra la posibilidad de diseñar toda la estrategia de desarrollo y acompañamiento de los participantes del proceso según cada necesidad o situación que lo caracterice”.

Y aunque el coach no está allí para definir con precisión las estrategias medulares del negocio, en la organización bien puede contribuir a su formulación, ejecución y evaluación por medio de conversaciones que estimulen a la gente que le corresponde planificarlas, organizarlas, ejecutarlas y controlarlas. Desde luego sin permitirse involucrarse de manera directa, ya que se saldría del espacio de acción correspondiente al área de desempeño de un coach.

Robin Rojas Duno
http://www.arearh.com/

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