jueves, 3 de marzo de 2011

¿Cómo hago para tener un buen año?

“Una persona exitosa es aquella que puede hacer cimientos sólidos con los ladrillos que otros le han arrojado.” David Brinkley

Una persona me escribió y me preguntó: “¿Cómo hago para tener un buen año? Cada mañana me levanto con buenas expectativas, creo que voy a tener un buen año, de repente suceden problemas y termino pensando que soy un perdedor o un fracasado, que nunca podré tener un buen año.”

La situación de esta persona es igual a la de muchas personas que en vez de estar viviendo sus sueños están viviendo pesadillas en sus matrimonios, en sus negocios, en sus trabajos o en sus finanzas, para ellos la vida ha sido demasiada dura. Generalmente este tipo de personas viven en la queja, hablan mal, piensan mal, escuchan mal, todo lo ven mal y creen que sus problemas no tienen solución.

Los problemas son parte de la vida. Cada día vamos a enfrentar problemas, cada día surgen obstáculos tratando o impidiendo que hagamos nuestro cometido. Los problemas fueron creados para resolverlos, así que todos tienen solución. La clave como les he escrito en otras ocasiones es hacerse las preguntas correctas, romper con los paradigmas de aquello que nos ha paralizado durante mucho tiempo, de lo que no se puede.

Es tiempo de que comiences a ver los problemas como una bendición para tu vida, si buscas el lado positivo te aseguro que encontraras lecciones interesantes de la vida.

Se dice que: “Un carpintero que había contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de finalizar un duro primer día de trabajo. Su cortadora eléctrica se dañó y le hizo perder una hora de trabajo y después su antiguo camión se negó a arrancar. Mientras lo llevaba a casa, se sentó en silencio. Una vez que llegamos, me invitó a conocer a su familia. Mientras nos dirigíamos a la puerta, se detuvo brevemente frente a un pequeño árbol, tocando las puntas de las ramas con ambas manos.

Cuando se abrió la puerta, ocurrió una sorprendente transformación. Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abrazó a sus dos pequeños hijos y le dió un beso a su esposa. Posteriormente me acompañó hasta el coche. Cuando pasamos cerca del árbol, sentí curiosidad y le pregunté acerca de lo que lo había visto hacer un rato antes.

“Oh, ese es mi árbol de problemas”, contestó

“Sé que yo no puedo evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa, ni a mis hijos. Así que simplemente los cuelgo en el árbol cada noche cuando llego a casa. Luego en la mañana los recojo otra vez”

”Lo divertido es”, dijo sonriendo, “que cuando salgo en la mañana a recogerlos, no hay tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior”

¿Qué podemos aprender de esta lección? De seguro hay muchas enseñanzas, mi favorita es que los problemas son inevitables y yo elijo que hago con ellos. ¿Y tú que puedes aprender?

Me gustaría recordarte los cinco pasos para la solución de problemas, no dudo que existan más, pero estos te ayudaran a sentirte todo un ganador y hacer de este año el mejor de tu vida:

1. Descubre claramente cuál es el problema. A veces lo que tú crees que es el problema no es el problema. Hazte preguntas: ¿Qué es lo que está mal? ¿Cuál es el problema que estamos tratando de resolver? ¿Cuál es mi responsabilidad en el problema? Sea específico, no des vueltas ni caiga en suposiciones.

2. Coloca una meta específica. ¿Qué me gustaría que ocurriese? ¿Cómo te ves con el problema resuelto?

3. Expande tu imaginación. Piensa en todas las ideas que sean posibles para solucionar el problema. Piensa en posibilidades. Has muchas preguntas. Olvida la “crisis” por un momento y diviértete pensando como sería tu vida sin ese problema, pregúntate ahora: ¿Qué me falta para solucionar el problema? ¿Qué me impide solucionarlo? ¿Qué recursos tengo?

4. Toma acción sobre tus pensamientos. Una vez encontrado lo que falta para solucionar el problema, diseña un plan de acción que te lleve a esa vida que quieres lograr. No te quedes en el papel. Haz lo que tengas que hacer: perdonar, amar, servir, honrar, disciplinar, perseverar, pagar, trabajar. No te rindas hasta ver tu problema resuelto.

5. Adquiere sabiduría. La sabiduría viene de Dios y a El debemos buscar para que nos ayude en los primeros cuatro pasos. Separados de El nada podemos hacer. Proverbios 4:5-9

Con estos 5 pasos te convertirás en un solucionador de problemas y podrás hacer de este año el mejor de tu vida. Si necesitas ayuda te invito a escribirme a info@liderazgocreativo.com donde estaré respondiendo cada una de las inquietudes. Solicita información de nuestro programa de entrenamiento

En amor y liderazgo,
Pedro Sifontes
Coach Personal

Due Diligence no es Auditoría

El Dr. Germán no tenía ni idea de lo que era una due diligence, especulaba que diligence era similar a diligencia, un concepto que sólo asociaba al lejano oeste y a las películas donde estos vehículos atravesaban los desiertos del oeste americano y eran asaltados.

Pero no se trata de ninguna película, due diligence es una manifestación de los cuidados que se deben tener en el momento de realizar ciertos negocios de inversión con terceros ajenos a la sociedad o dentro del seno de la misma sociedad.

En el período preliminar para adquirir una empresa o parte de esta, el inversionista nacional o internacional debe conocer la situación, proyección, factores de riesgos y el conjunto de variables que determinan su éxito o fracaso en el negocio.

Las firmas de auditoria tienen conformados equipos Verificators Group Due Diligence constituidos por expertos en auditoria, investigación, evaluación y valoración de aspectos jurídicos, contables, financieros, impositivos, comerciales, productivos, derecho, proyección, contingencias, que al cabo de un estudio pormenorizado de estas variables, les permite enfocar decisiones de inversión. El due diligence es considerado como un proceso que admite el estudio y análisis de documentos, materiales e información con el fin de lograr una imagen detallada de una empresa y contar así con una serie de herramientas que permitan tomar una decisión acertada de compra o venta en una fecha determinada.

Comúnmente el proceso due diligence se efectúa cuando se procura realizar algún negocio para integraciones tales como fusiones, adquisiciones, alianzas y demás contratos de colaboración. También puede ser utilizado internamente por ciertas sociedades como mecanismo para determinar el estado de la empresa o simplemente para la preparación de una integración, de manera tal que permita conocer de forma anticipada ciertos riesgos que pueden afectar el precio, o hechos que imposibiliten llevar a cabo la misma operación que casualmente se quiera celebrar.

Una due diligence no es una auditoria ya que no se limita únicamente a dar una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros, sino que suele incluir estudios de factores riesgos del negocio, áreas fiscales, legales, laborales, financieras e incluso medioambientales y tecnológicas. Así, en una due diligence se recogen aspectos que no se reflejan en una auditoría. En este proceso normalmente se analiza varios años hacia atrás y la duración estimada es de tres meses.

Si una persona compra a otra una empresa que tiene un acuerdo salarial donde se presume que los sueldos aumentan cada año teniendo en cuenta lo que indica el IPC más un 0,5%, este es un hecho que no se refleja contablemente en ninguna parte y que una auditoría no lo tendría en cuenta en su informe, pero es bastante significativo a la hora de fijar un posible precio para la transacción, ya que supone una reducción en el margen de utilidad de un 0,5%.

Si no se tuviera en cuenta el citado factor de riesgo, se estaría pagando un precio por lo que la compañía gana hoy, sin tener en cuenta sus obligaciones para mañana.

El procedimiento puede llevarse a cabo de diferentes maneras, ya sea en los Data Room o cuartos de información, que pueden estar ubicados en las instalaciones de la sociedad objeto o de sus asesores, o entregando la documentación a las partes encargadas de efectuar el proceso.

Para desarrollar el procedimiento se elabora un listado de asuntos revisar o check list, el cual para ser verdaderamente útil deberá ser realizado con la ayuda de los asesores de la sociedad interesada, con el fin de incluir aspectos que por su especialidad, o en ciertos casos territorialidad, se ignora la necesidad de incluirlos en el listado.

Es importante recalcar que la mayor parte de la información que se exhibe y analiza en el proceso de due diligence es confidencial.

Sobre este aspecto se realizan acuerdos de confidencialidad no solo con las partes interesadas, sino también con los diferentes asesores que participan en el proceso.

Los asesores están obligados a informar cualquier evento o circunstancia que pueda afectar la operación, mientras que los administradores deben revisar de manera cuidadosa la información contenida en el reporte de manera tal que, en caso de seguir adelante con la operación, queden cubiertas sus obligaciones de diligencia para con la sociedad y los asociados.

En la actualidad el estudio del riesgo es básico para la inversión en una empresa nacional e internacional. Su objetivo principal es garantizar la prudencia del empresario para decidir sobre sus inversiones o contrataciones y mitigar el riesgo en negocios aportando una valoración sobre la posible existencia de pasivos o contingencias legales o laborales ocultas.

A diferencia de una auditoria que expresa una opinión en un informe, due diligence es un diagnóstico de prevención de un conjunto de variables que deben ser aclarados en función riesgos y objetivos del inversionista.

Por: Mauricio Guillermo Díaz Villate
Auditor

¿Cuál es tu plan de vida?

“Si usted no diseña su propio plan de vida, es probable que caiga en el plan de vida de alguien más. ¿Y adivine que es lo que han planeado para usted? No mucho. “- Jim Rohn

¿Cuál es tu plan de vida? ¿Tienes uno? Si no, entonces probablemente estés viviendo de acuerdo a los planes y expectativas de los demás. O tal vez tienes un plan, pero no está bien definido y fácilmente te distraes por acontecimientos que están fuera de tu control.

El primer paso para que desarrolles un plan fuerte es saber tu destino. Define tu destino de ensueño y la razón por las que quieres llegar allí. Entonces anótalo.

El siguiente paso consiste en tomar una mirada honesta y objetiva de en donde te encuentras ahora – y a las acciones que has tomado en el pasado que te han llevado allí. No ponga excusas por tus acciones pasadas, pero tampoco seas duro contigo. Has un poco de auto-reflexión acerca de los tipos de hábitos que tienes y de cómo influye tu personalidad en tus elecciones. Para alcanzar tu objetivo final, es probable que tengas que cambiar algunos hábitos, pero no trates de cambiar tu personalidad – acepta quién eres y encuentra la manera de sacar provecho de tus fortalezas y minimizar tus debilidades. Trata de mantener este proceso tan honesto y libre de culpa cómo sea posible. El objetivo es aprender acerca de quién eres y de dónde estás ahora para que comprendas desde donde empezarás tu plan de viaje hacia tus objetivos.

Ahora planificarás una estrategia para llegar desde donde está ahora hasta tu meta. Puedes trabajar desde el principio hasta el final, o puede ser útil empezar por el final e ir hacia el principio.

Una vez que tengas este plan hecho, puedes hacerle frente un paso a la vez, poco a poco. Si un paso en tu plan parece demasiado difícil, piensa cómo lo puedes descomponer en pequeños pasitos, pasitos más fáciles de abordar.

A medida que avances, puede que veas la necesidad de cambiar su estrategia debido a circunstancias inesperadas, pero nunca pierdas de vista tu meta final. Se flexible en la manera de llegar a tu destino, pero persistente en tu forma de trabajo a seguir. ¡Tus sueños te están esperando!

Kim Kiyosaki

Descubre el poder del agradecimiento

Por: Luis A. Huergo·Domingo, Septiembre 12th, 2010

Seguramente tienes un concepto de dar GRACIAS que has adquirido inconscientemente de acuerdo a valores familiares y también del medio ambiente en que fuiste criado.

Por lo tanto es un concepto no elaborado voluntariamente, sino más bien aceptado como parte de una costumbre o protocolo de convivencia social.

¿Sabías que el dar GRACIAS es una herramienta poderosa para crear una familia feliz o para tener éxito en los negocios, o en tu comunidad?Pocas personas saben esto, pero cuando despiertan a la conciencia del poder de dar gracias, sus vidas toman un giro diferente.

Agradecer es una poderosa herramienta de crecimiento personal. Es una manera de crear mejores relaciones personales y de crecer en los negocios.

¿Agradeces en tus negocios? ¿Y en tu familia, en tus relaciones en general?

¿Sabes que hay una técnica para decir gracias?

Cuando digo esto no me refiero al agradecimiento formal, “Gracias por su visita o Gracias por su compra”. Sino a una técnica para desarrollar tu negocio y tu vida.

¿A cuántas personas mirando a los ojos le diste gracias hoy?

El primer síntoma de un buen agradecimiento debe ser el placer de hacerlo, debe generarte gozo en tu corazón. Debe responder a una actitud mental positiva.

Agradecer de este modo crea una situación de alegría, y la necesidad de quien recibe tu agradecimiento a retribuirte de algún modo. Agradecer de este modo contribuye a la creación de equipos de trabajo fuertemente motivados para el éxito común.

Cuantas personas, al recibir un regalo, dicen “no te hubieras molestado” eso no es saber decir gracias, quien sabe agradecer, tiene técnica para agradecer, te dirá “muchas gracias por este regalo, por haber tenido tiempo para pensar en mi, aprecio profundamente tu regalo. Agradecer es una manera de dar.

Agradece siempre, independientemente de lo que recibas a cambio y veras como esta ley comienza a funcionar.

Nunca lo hagas con el interés de esperar algo a cambio, no funcionará. Debes ser sincero y generar en ti y en el otro el placer de dar y recibir gracias. Debes decirlo desde el corazón, de forma clara.

Ten cuidado, muchas veces no encontrarás lo mismo del otro, NO IMPORTA, lo haces para dar y no para recibir, que eso no te atemorice o inhiba, agradece desde tu autoestima, firme y claro. No esperes nada a cambio.

Agradecer es un arte que muy pocas personas desarrollan.

Como siempre, un afectuoso saludo y muchas gracias.

La historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas

Sam Walton y la historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas.

Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”.

Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.

Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.

Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.

De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.

Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.

Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mínimo detalle.

Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.

Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.

También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con otros u$s 5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.

En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.

Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.

Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.

Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.

Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.

¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.

Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente.

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.

Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.

Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.

El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.

Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.

Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.

Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.

En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.

Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.

Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.

Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?

Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.

Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.

Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.

Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.

Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.

Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.

Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás.

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.

De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros.

Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.

Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.

Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.

Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.

De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.

Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000

Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.

Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, tenían un valor de u$s 2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s 700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Incumplir uso de Plan Contable Empresarial puede generar multas de hasta 0.3% de ingresos netos


Las empresas peruanas están obligadas a cumplir con el uso del Plan Contable General Empresarial (PCGE) desde este año ya que de no hacerlo podría generarles multas de hasta 0.3 por ciento de sus ingresos netos, advirtió ayer Quantum Consultores.

La gerente general de Quantum Consultores, Marysol León, refirió que si bien este PCGE ha sido diseñado para empresas, de cualquier tamaño o sector económico, también puede ser adaptado a otras entidades.

En ese sentido, dijo que el incumplimiento del empleo de las cuentas contables del PCGE equivaldría a no llevar correctamente, desde una perspectiva fiscal, los libros y registros contables (Artículo 175º del Código Tributario), lo que supondría la comisión de una infracción tributaria.

“En consecuencia, la empresa podría ser sancionada con una multa de 0.3 por ciento de sus ingresos netos, la misma que no puede ser menor al diez por ciento de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT), equivalente a 3,600 nuevos soles, ni mayor a 12 UIT, equivalente a 43,200 soles”, anotó.

Precisó que dicha multa puede someterse a una rebaja, que puede ir desde la total liberación de la multa, en tanto la empresa cumpla con subsanar la infracción, hasta una rebaja en el pago de la multa que podría fluctuar entre 50 y 80 por ciento (con pago o sin pago) una vez inducida la subsanación por la Administración Tributaria.

Al respecto, León señaló que el PCGE exige un conocimiento de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) ya que éste se ha diseñado en base a ellas.
 
Fuente: ILADE

SISTEMA CONTABLE CONTASIS

Vota por mi Blogs

La necesidad de estandarizar criterios financieros con el IFRS

MEDIO AMBIENTE - EL TIEMPO ES HOY - PERU

LOS 12 PILARES DE JIM ROHN

Mi lista de blogs

7 ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR RIQUEZA Y FELICIDAD

La Actitud Mental Positiva

EL PODER PARA TRANSFORMAR NUESTRAS VIDAS

estado de situación financiera desde la perspectiva de la NIIF Pymes - PUCP