Mostrando las entradas con la etiqueta Empresas. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta Empresas. Mostrar todas las entradas

martes, 8 de marzo de 2011

De músico a multimillonario

Google le puso u$s6.000 M sobre la mesa y él le dijo que no. La historia de Andrew Mason, el nuevo personaje que se suma a la lista de jóvenes millonarios

Es la estrella puntocom del momento. Groupon, el portal web de descuentos creado por el licenciado en Música, Andrew Mason (30 años), tiene en su historial haber alcanzado un valor de u$s1.000 millones en apenas 16 meses.

Sólo es superada por YouTube, que alcanzó la misma cifra, pero en un año, según Forbes.

La compañía ya cuenta con 35 millones de usuarios registrados, pertenecientes a 300 ciudades de Norteamérica, Europa, Asia y Sudamérica. Y esas son algunas de las cifras que hicieron que Google, en diciembre pasado, ofreciera comprar la empresa en u$s6.000 millones.Mason, actual CEO y director delegado de la firma, la rechazó de la misma manera en que previamente lo había hecho con la oferta de u$s2.000 millones lanzada por Yahoo.

Ahora Groupon está enfocado en prepararse para salir a la Bolsa durante este año. Es que el objetivo del joven empresario estadounidense es grande. “

Lo que realmente buscamos es cambiar la forma en que la gente compra en los puntos de venta offline. Queremos lograr una revolución similar a la que en su momento operó Amazon en el comercio tradicional”, dijo recientemente a la revista Focus, según La Tercera.

Y si bien rechazó dos importantes ofertas, sí aceptó el ingreso de nuevos socios. Entre ellos, DST (dueña del 10% de Facebook), Battery Ventures, Greylock Partners y Maverick Capital, entre otros, que participaron en una ronda de financiamiento en que la compañía recaudó u$s950 millones. Mason, no obstante, no perdió el control de su creación.

Modelo exitoso

Groupon nació en noviembre de 2008 bajo un concepto simple pero efectivo: ser un portal de descuentos que prioriza las compras al por mayor.

Es decir, a través del sitio, los usuarios inscriptos pueden acceder a ofertas que sólo se hacen efectivas si se alcanza un mínimo de compradores. De lo contrario la oferta se anula.

De esta manera, restaurantes, hoteles y spas, entre otras empresas de servicios, priorizan el volumen de negocios por sobre el margen.

La plataforma web publica un descuento cada 24 horas, el que también es enviado a los mails de todos sus usuarios inscritos.

¿Qué gana Groupon? La firma cobra una comisión de 50% sobre el precio de venta del servicio o producto. Las firmas que deciden lanzar un descuento apuestan a que a través de esta plataforma encontrarán a personas que podrían convertirse en fieles clientes.

De músico a multimillonario

Cuando Andrew Mason creó Groupon, nombre que proviene de la unión de las palabras grupo y cupón, pensó en una plataforma que uniera a las compañías que no tienen presencia en internet con potenciales clientes que sí navegan constantemente en la red, según La Tercera.

La idea resultó ser un éxito, pero no fue su primera incursión en el ciberespacio.

Tras haber tenido una mala experiencia con la atención de servicio al cliente de una compañía telefónica, Mason -en ese entonces estudiante de música en la Universidad de Northwestern-decidió crear The Point, una plataforma que reúne a usuarios insatisfechos para que generen acciones en conjunto. The Point es hoy la matriz de Groupon.

Pese al éxito obtenido, hay algo que podría nublar el panorama futuro de la empresa: la facilidad con que el modelo de negocios puede ser replicado. Sólo en Estados Unidos ya existen 200 otras compañías similares y unas 500 alrededor del mundo, de las cuales 100 están en China, señala Forbes.

Con todo, Mason apuesta a la ventaja de haber sido el primero en llevar los antiguos cupones de descuentos recortables a un formato moderno y si bien hasta ahora la competencia no le ha afectado mayormente, sí está enfocado en hacer frente al que podría convertirse en su mayor dolor de cabeza: Google.

Tras haber fallado en adquirir Groupon, el buscador decidió crear su propia firma de descuentos, el que se llamará Google Offers y que incluiría como medio de pago a Google Checkout, el que está disponible en prácticamente todo el mundo.

jueves, 3 de febrero de 2011

Los empresarios necesitan apoyo para ser exitosos

Muchos viven a la altura de su reputación como gente que corre riesgos y se mantienen como seres ajenos al resto, pero pese a su estatus especial, lo cierto es que los empresarios necesitan apoyo para ser exitosos.


De hecho, somos parecidos a los corredores de Fórmula 1: la persona en la cabina del piloto recibe toda la gloria dado que los admiradores tienden a olvidarse del equipo de los pits y de todo el trabajo tras bambalinas que es necesario para mantener al conductor en la pista.Los negocios no son diferentes, porque un emprendedor no tiene éxito si está solo.

Esta diferencia es más importante de lo que la gente supone. Los dueños de empresas pequeñas son cruciales para un país próspero: son los motores que impulsan las economías, crean empleos, atizan el crecimiento y, en última instancia, transforman las comunidades.Esto significa que es vital que los gobiernos, los inversores y educadores encuentren formas de aprovechar esa energía. Significa también que alentar a los emprendedores a empezar de nuevo cuando un negocio fracasa es fundamental para una economía saludable.

Un empresario, por ejemplo, que se pone en pie después de un revés necesita un mentor para recordarle que la perspectiva es todo. Mis padres me enseñaron desde mi más tierna edad la importancia de mantener una actitud positiva y asumir la responsabilidad por mis actos. Esas son las bases que han dado forma a mi carrera.

En cierta forma, mi madre fue mi primer mentor. Cuando era niño yo siempre estaba impaciente por intentar nuevos retos en todas las áreas: en casa, en el campo deportivo, e incluso en la escuela. Cuando las cosas no salían bien (¡y frecuentemente eso sucedía!) ella siempre me decía que no viera hacia atrás con tristeza, sino que siguiera adelante e intentara algo nuevo. Creo que esa habilidad básica es absolutamente crucial para tener éxito en los negocios.

Empezar una empresa o negocio puede ser una experiencia muy dura y solitaria -muchas compañías fracasan en sus primeros años-, pero un emprendedor no puede ver un revés como una mala experiencia: es sólo parte de una curva de aprendizaje. Para ayudar a cambiar al mundo necesitamos preparar a gente joven interesada en los negocios para que desarrollen su espíritu empresarial, y no es una tarea fácil. Las universidades e institutos pueden enseñar ciertas habilidades, pero creo que la mayoría de los emprendedores incipientes harían mejor en depender de una red informal de consejeros y mentores que posean la experiencia y conocimientos para guiarlos.

En lo personal, dependo de un asombroso grupo de asesores, gerentes y colegas empresariales para ayudarme a operar el Virgin Group. Esa fue una de las razones por las que decidimos establecer la Branson School of Entrepreneurship en Johannesburgo, Sudáfrica. No tanto una escuela sino una incubadora de talento empresarial. Es un lugar lleno de personas entusiastas con grandes ideas que aprenden habilidades prácticas de negocios al tiempo que conocen a emprendedores de todo el mundo y aprenden de ellos.

La clase de este año tuvo énfasis en la creación de empleos en las comunidades con menos ventajas en Sudáfrica, y consistió más que nada en empresarios que deseaban llevar sus negocios al siguiente nivel. Una empresa desarrollada por la escuela es Gaming Zone (Zona de juegos). Fundada por Musa Maphongwane y Amos Mtsolongo, Gaming Zone ha dado nuevo uso a siete contenedores de barco para crear un lugar seguro y barato para que los clientes practiquen los más recientes juegos de video. Musa y Amos tienen planeado expandirse a 40 tiendas, y también proporcionar clases semanales sin costo de conocimientos computacionales que estarán abiertas para todos.

Este es un gran ejemplo de un gran negocio que puede crecer comercialmente y, al mismo tiempo, causar un gran impacto en la comunidad que lo alberga, y un ejemplo maravilloso para que sea emulado por la nueva generación de empresarios sudafricanos. Creo que si deseamos conquistar retos globales como el hambre, la pobreza y el cambio climático, debe haber más cooperación, colaboración y conocimientos compartidos entre empresarios.

Es por eso que dedico mucho de mi tiempo a conocer emprendedores en todo el mundo, en busca de grandes ideas que alentar. No se trata sólo de dar fondos para muchas nuevas empresas, sino también de ayudar a los aspirantes a empresarios a encontrar esos fondos por cuenta propia. En los negocios no hay sustituto para la experiencia. Así que si usted es un empresario, adelante. Si ha logrado éxito empresarial, piense en devolver algo a la comunidad, siendo mentor de emprendedores prometedores. ¿Quién sabe? Podrían ser los próximos Musa y Amos.

RICHARD BRANSON / Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Favor escribirle sus preguntas a RichardBranson@nytimes.com. Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico

Fuente: Portafolio

martes, 12 de octubre de 2010

Nacer Emprendedor II

Modelando nuestras vidas
En el trabajo cotidiano como educador (me autodefino más como un disparador de emociones emprendedoras, que como formador o facilitador en el clásico sentido académico) aprendí a entender la desconexión entre el conocimiento explícito que el alumno adquiere en el aula y el conocimiento implícito en las tareas que desarrolla fuera del aula.
He comprobado que, en general, aun cuando los estudiantes se apasionan con juegos en donde deben comprender y ejercitar comportamientos emprendedores, ellos poseen una enorme dificultad para invertir el (darle la vuelta al) aprendizaje sobre sí para tomar decisiones autónomas (independientes) con el objetivo de plantearse objetivos para sus carreras profesionales u ocupacionales.Quizás por esa desarticulación (1), materializada en la débil transferencia de conocimientos desde el aula hacia otros contextos de actuación, los estudiantes que realmente maduran su vocación profesional hacia la creación de sus propios emprendimientos son aquéllos que, además de sus estudios de grado, desempeñan alguna función en una actividad extra-universitaria como puede ser I) un empleo de mediana o alta jerarquía (gerencias o jefaturas), II ) empleos simples, sin jerarquía alguna, pero que se desempeñan en pequeñas empresas donde el estudiante está en permanente contacto con el dueño de la compañía o III ) puestos dentro de empresas familiares en donde el estudiante deba cubrir muchas funciones simultáneamente.
He comprobado, además (también en mi propio caso personal), que la participación en actividades extra-escolares tales como la pertenencia a equipos deportivos o la práctica de deportes individuales con participación en competencias (amateurs o profesionales), la educación religiosa paralela a la instrucción laica sistemática (estudios bíblicos, pertenencia a coros litúrgicos) y/o la participación continuada (desde la infancia) en organizaciones juveniles que incluyan actividades de campamento y/o exploración, favorecen al desarrollo de un nítido espíritu emprendedor que en la mayoría de los casos inspira la creación de una empresa propia.
La naturaleza desafiante de algunas funciones o especialidades laborales (ser vendedor, por ejemplo) y algunas experiencias socioculturales (participar en un elenco teatral amateur, por ejemplo) modelan estilos de vida que acentúan el placer por el libre albedrío y la toma de decisiones independientes.
Nadie emprende nada como resultado de un “curso para emprendedores”. Cada caso de emprendedores “exitosos” que se analiza lleva a la consideración de que la columna vertebral de todo empresario se construye y consolida desde las experiencias cotidianas de vida en donde las más significativas terminan siendo los modelos de rol a los que se está expuesto, el tipo de actividades que se realizan afuera del aula y el perfil de los pares con quienes las desarrollamos.
“Mi vena de empresario fue formada mucho antes de mis estudios en el MIT y en Harvard, comenzó a gestarse como un niño en Filadelfia. Mi padre presidía el negocio familiar «Bricklin Press», una imprenta fundada por mi abuelo en los años treinta. He pasado muchas tardes de mi infancia y mi adolescencia colaborando con tareas (aparentemente) menores de impresión y he participado en cenas donde mis mayores discutían temas comerciales cotidianos de la empresa familiar que me prepararon (aunque no lo comprendí en aquel momento) para las actividades que yo enfrentaría en mis propios emprendimientos. La tácita dedicación de mi familia a los negocios, me inspiró el respeto por la paradoja de correr riesgos en el negocio propio, y para sobrellevar los contradictorios sentimientos de mi libertad y la responsabilidad de hacerme cargo de mi propio crecimiento. Yo nunca esperé que alguna gran compañía cuide de mí en el futuro; en cambio, yo siempre estuve sensible para que las oportunidades me inspiraran alguna idea ingeniosa que se pudiera convertir en un negocio”.
Dan Bricklin, como todos los nacidos-naturalmente emprendedor, sabe que algunas ideas funcionarán y otras no lo harán; pero estuvo alerta a aprovechar la oportunidad que nadie más tomaría y asumió el riesgo de intentar llevarla a la práctica.
Quizás haya quien imagine que el éxito de Bricklin, y de tantos otros emprendedores en todo el mundo (también en Hispanoamérica), se basa en un instinto que ya viene impregnado en los genes de algunos individuos. El análisis de los casos más emblemáticos explican, demostrado científicamente en los últimos treinta años, que algunas personas se “tornan” empresarios porque se sienten capaces de que pueden lograr sus propias metas como resultado de sus propios esfuerzos aun cuando deban asumir algunos riesgos.
Entonces, ¿los empresarios nacen o se hacen? Para la gran mayoría de los emprendedores exitosos, la respuesta implica a ambos conceptos. Existe una combinación entre seguir instintos personales y participar en un ambiente que cultive y oriente el talento para emprender.
El testimonio de Dan Bricklin: “Me siento afortunado y feliz de estar aquí. Cualquier otro pudo haber sido el pionero considerado el «padre de la hoja electrónica de cálculo». Existieron muchas ideas de otras personas alrededor de esa idea, pero, simplemente, yo estuve en el lugar correcto, en el tiempo correcto con las habilidades y experiencia para ensamblar las partes que fueron necesarias para lograr el VisiClac”.
La conclusión podría ser que debemos estar permanentemente atentos a los pequeños detalles que representen una gran diferencia. Pero hay mucho más allá de la motivación y el talento personales de quien nace-naturalmente emprendedor.
Autor  Mario Dehter
Fuente: jcvalda.wordpress.com

miércoles, 6 de octubre de 2010

El niño que le quitó la sed a medio millón de africanos

Ryan nació en Canadá en mayo del 91, es decir que a día de hoy tiene 18 años De pequeño, en la escuela, cuando tenía tan solo seis añitos su maestra les habló de cómo vivían los niños en África.
Se conmovió profundamente al saber que algunos hasta mueren de sed, que no hay pozos de dónde sacar agua, pensar que a él le bastaba dar unos pasos para que el agua saliera del grifo durante horas…
Ryan preguntó cuánto costaría llevarles agua. La maestra lo pensó un poco y recordó una organización llamada WaterCan dedicada al tema y le dijo que un pequeño pozo podía costar unos 70 dólares.
Cuando llegó a su casa fue directo a su madre Susan y le dijo que necesitaba 70 dólares para comprar un pozo para los niños africanos. Su madre le dijo que debía ganárselos él mismo y le fue poniendo tareas en casa con las que Ryan se ganaba algunos dólares a la semana. Finalmente reunió los 70 dólares y pidió a su madre que lo acompañara a la sede de WaterCan para comprar su pozo para los niños de África. Cuando lo atendieron le dijeron que lo que costaba realmente la perforación de un pozo eran 2000 dólares. Susan le dejó claro que ella no podía darle 2000 dólares por más que limpiara cristales para toda la vida, pero Ryan no se rindió. Le prometió a aquel hombre que volvería… y lo hizo.
Contagiados por su entusiasmo, todos se pusieron a trabajar: sus hermanos, vecinos y amigos. Entre todo el vecindario lograron reunir 2000 dólares trabajando y haciendo mandados y Ryan volvió triunfal a WaterCan para pedir su pozo.
En enero del 99 se perforó un pozo en un pueblo al norte de Uganda. A partir de ahí empieza la leyenda. Ryan no ha parado de recaudar fondos y viajar por medio globo buscando apoyos.
Cuando el pozo de Angola estuvo hecho, el colegio comenzó un carteo con niños del colegio que estaba al lado del pozo, en África.
Así Ryan conoció a Akana; un chico que había escapado de las garras de los ejércitos de niños y que luchaba por estudiar cada día. Ryan se sintió cautivado por su nuevo amigo y pidió a sus padres ir a verle. Con un gran esfuerzo económico por su parte, los padres pagaron un viaje a Uganda y Ryan en el 2000 llegó al pueblo donde se había perforado su pozo. Cientos de niños de los alrededores coreaban su nombre formando un pasillo.
- ¿Saben mi nombre? -preguntó Ryan a su guía
- Todo el mundo a 100 kilómetros a la redonda lo sabe, le respondió.
A día de hoy Ryan –con 18 años- tiene su propia fundación y lleva logrados más de 400 pozos en África. Se encarga también de proporcionar educación y de enseñar a los nativos a cuidar de los pozos y del agua. Recoge donaciones de todo el mundo y estudia para ser ingeniero hidráulico. Ryan se ha empeñado en acabar con la sed en África.
Fuente: reflexionesdiarias.wordpress.com

sábado, 2 de octubre de 2010

Siete creencias fatales para tu negocio

Tu cerebro puede estar impregnado de ideas mortales para tu empresa. Deshacerte de ellas puede ser la solución para lograr el éxito. ¿Quieres identificarlas? La vacuna para este mal generalizado puede estar a un clic de distancia.

“Algunas ideas son el virus más peligroso; muy resistentes y extremadamente contagiosas”, dice atinadamente Dom Cobb en la película “Inception”, interpretada por Leonardo DiCaprio. Como se describe en la cinta, el cerebro es un aparato muy poderoso, para bien o para mal. Durante nuestro crecimiento y con ayuda de nuestros familiares y amigos, heredamos una serie de creencias a las que consideramos reales sin cuestionarlas. Sin embargo, estas creencias –en ocasiones archivadas en lo más profundo de nuestro cerebro– determinarán cómo actuaremos frente a ciertas situaciones de la vida e influirán fuertemente en nuestros resultados. El riesgo reside en que si estas creencias están equivocadas o distorsionadas, pueden traducirse en resultados desastrosos para nuestro negocio. Para muestra, he aquí algunas de ellas.

Uno: El dinero no es importante

Si algo no es importante para ti, definitivamente no formará parte de tu vida y viceversa: si algo es importante para ti, seguro estará presente. Por ejemplo, si para ti es muy importante la música, es probable que hayas comprado un reproductor digital o algún celular que te permita almacenar cientos de canciones o probablemente tengas varios aparatos musicales en tu casa; si la música no es importante para ti, entonces es muy probable que no hayas adquirido ninguno. ¿Simple no?


Pues debo decirte que de la misma manera funciona el dinero. Si tienes la creencia de que el dinero es malo o no es importante, entonces simplemente no tendrás dinero. Observa cómo por lo regular las personas que tienen esta creencia están quebradas o siempre han estado en situaciones financieras precarias. Es obvio, el dinero no es importante para ellas, por eso no lo tienen.

Ahora, no se trata de obsesionarse con el dinero ya que en efecto, hay muchas áreas en las que el dinero no funciona. Sin embargo, en el tema empresarial, el dinero es un factor fundamental. El dinero te permitirá mantener y crecer tu negocio, alcanzar tus sueños y sobre todo, generar bienestar para ti y para tus colaboradores así como para sus familias. El empresario hace un bien a la sociedad al generar empleos y en este contexto, el dinero es factor fundamental. Así que ten mucho cuidado con tu actitud hacia el dinero. Dale el respeto e importancia que éste merece.

Conclusión: El dinero importa mucho en los negocios.

Dos: “Para que un empresario gane alguien tiene que perder”

En México tendemos a creer que aquel empresario que se hace rico siempre lo hace a costa de los demás, como si la economía fuera un juego se suma cero: para que alguien gane otro tiene que perder. Esto es totalmente incorrecto y es dañino para nuestra cultura empresarial y para la sociedad en general.

Comencemos entendiendo una cosa: el dinero es infinito, así es… infinito. En el siglo pasado, el dinero en circulación estaba respaldado por lingotes de oro en los bancos centrales así como por otras monedas como dólares o libras, por lo que es natural pensar que había un límite en cuanto a la cantidad de dinero que podía circular. Sin embargo, esto ya no es así. Desde hace algunas décadas, el dinero está respaldado por la percepción y la confianza de los mercados; los lingotes ya no existen. Diariamente ocurren millones de transacciones electrónicas que suman cantidades estratosféricas de dinero, y los bancos no mueven ni un sólo billete de sus bóvedas. Es la confianza en los sistemas legales, bancarios y económicos de los países lo que hoy garantiza el valor de una moneda. Por esta razón, los gobiernos constantemente están imprimiendo más dinero.

Conclusión: No tienes que quitarle a alguien su dinero para hacerte millonario.

Tres – “A ojo del amo engorda el caballo”

Esta es una de las frases más comunes y equivocadas que existen en nuestra cultura empresarial. Si esto fuera cierto, ¿cómo le hicieron entonces los dueños de McDonald’s, Pizza Hut, WallMart o cualquier franquicia o cadena de negocios para abrir miles de sucursales alrededor del mundo y operar todas de manera simultánea? ¿Cómo le hacen los grandes empresarios para manejar cientos de negocios y seguir creciendo?

Son los sistemas y procesos de negocio los que te permiten operar varios negocios de manera simultánea, sin la necesidad de estar micro-manejando a tu personal para garantizar la calidad. La tecnología te ayuda a controlar de manera remota lo que sucede en tu empresa, así como automatizar gran parte de tus procesos, para que puedas tener una, dos o mil sucursales.

Conclusión: busca que tu negocio funcione sin ti. Para eso sirven los sistemas.

Cuatro. “Si quieres que algo se haga bien, tienes que hacerlo tú mismo”

Para muchos empresarios, no hay nadie en la empresa que pueda hacer las cosas mejor que ellos. Normalmente quien tiene esta creencia ha construido lo que algunos autores han definido como un “autoempleo”, es decir, la persona ha avanzado lo suficiente como para proveerse de un trabajo a sí mismo (y quizá a un par de personas más que figuran como sus asistentes) pero el dueño sigue siendo el experto. “Yo trabajo para mí mismo” o “soy mi propio jefe” son frases comunes de las personas que están en esta situación.

Sin embargo, si lo analizamos con un poco de profundidad, son el peor jefe que han tenido: trabajan largas jornadas (mucho más de 8 horas diarias y a veces sin descanso los fines de semana), en ocasiones no reciben su salario completo y si algo sale mal corren con todos los riesgos. Adicionalmente, el día que llega una enfermedad que les impide trabajar… dejan de tener ingresos cuando más lo necesitan (si se enferma el experto entonces quién hace el trabajo). Visto de esta forma, “trabajar para uno mismo” es el peor trabajo que se puede tener, ¿o no?

Sin embargo, el empresario que todo el tiempo está haciendo las cosas por el mismo, es simplemente un empleado.

El problema es que no se ha comprendido que la labor de “el empresario” ya no es realizar el trabajo, sino crear un sistema que permita entregar el producto con ciertos estándares de calidad. Es decir, no es lo mismo hacer sándwiches que desarrollar un negocio de sándwiches. Mientras que el primero se limita a la cocina y de cómo combinar correctamente los ingredientes (el jamón, el queso, la mayonesa, etcétera), el segundo debe encargarse no sólo de esto, sino de todo el proceso de producción, comercialización y distribución (quién hace los sándwiches, cómo los hace, quién los vende, en cuánto los cobra, cómo los entrega).

Conclusión: El empresario debe trabajar construyendo el negocio y no para el negocio.

Cinco. “Que el negocio no funcione… no es mi culpa”

La economía, el gobierno, la globalización, los empleados, la competencia… siempre tendemos a culpar a otros de lo que nos sale mal en los negocios. La realidad es que los únicos culpables somos nosotros mismos; si, en efecto, nosotros. He aquí la prueba: somos nosotros los que decidimos qué productos vendemos, somos nosotros los que decidimos a qué precio los vendemos; en qué plazas los vendemos; a qué mercado lo vendemos; con quién nos asociamos; a quién contratamos, y cuánto pagamos, sólo nosotros.

Sólo nosotros creamos nuestro éxito o nuestro fracaso. Para poder triunfar primero tenemos que asumir la responsabilidad de todo lo que sucede en nuestra vida, porque una vez que comprendemos esto y lo aceptamos de corazón, entonces entendemos que está en NOSOTROS “el poder” cambiar nuestra situación. Si nosotros somos los responsables de nuestro destino, entonces nuestro destino puede ser ¡EL QUE NOSOTROS QUERAMOS!

Conclusión: toma control de tu vida y define tu propio destino.

Seis. Crecer el negocio es difícil y me traerá más problemas

Hay por ahí una frase que dice: “no existen problemas grandes, sólo personas pequeñas”. Es cierto que una empresa más grande traerá consigo nuevos desafíos, pero también mayores satisfacciones y beneficios. No es sólo una cuestión de orgullo personal, sino una necesidad. Las empresas, hoy en día, necesitan salir de su zona de confort y volverse más competitivas. Los mercados cambian rápidamente y la competidores son cada vez son más capaces. Al igual que las personas, un negocio nunca permanecerá estático: o crece o desfallece.

¿Pero cómo crecer sin que se vuelva una pesadilla? Quizá la respuesta radique en las principales obligaciones que debe tener cada nivel jerárquico en la empresa. Dejemos claras estas responsabilidades: una persona técnica (la base de la pirámide) no puede más que administrar cómo hace su propio trabajo; un gerente debe administrar el trabajo que hacen las personas que están a su cargo para hacerlas productivas.

Sin embargo, la principal labor del empresario (y en donde muchos empresarios inicialmente fallamos) es comunicar y motivar a nuestros gerentes y colaboradores para que juntos logremos concretar la visión del negocio. No estamos hablando necesariamente de más trabajo, sino de un trabajo muy especial que sólo el dueño de negocio puede ejecutar. ¿Cuánto tiempo has pasado en este año pensando en tu visión y comunicándola a los demás? ¿Estás haciendo realmente el trabajo que te corresponde?

Conclusión: la principal labor del empresario consiste en motivar a sus colaboradores para concretar su visión.


Siete. Los libros de desarrollo personal son un fraude

Esta quizá esta sea la más peligrosa de las distorsiones que pueden existir en nuestra mente, ya que precisamente esta creencia te impedirá cambiar todas las demás. Muchas personas piensan que un libro de desarrollo personal tiene que ver con técnicas mágicas para mejorar o hacerse millonario. Ésta no es la realidad.

Existen muchos libros serios que te ayudarán a poner tu negocio en perspectiva; incluso te describirán algunos de tus problemas y sus posibles soluciones. El camino del empresario ya se ha andado muchas veces. El conocimiento está disponible a cambio de unos cuantos centavos y tiempo de tu parte. Con este tipo de lecturas, entenderás que el éxito tiene dos factores clave: el conocimiento de los negocios y la actitud o mentalidad hacia ellos. Sin la actitud y el conocimiento adecuado, será difícil que llegues a tus metas.

Los libros son fuente de ideas muy útiles en la generación de estrategias y procesos empresariales. Además nos ayudan a reforzar nuestra cultura empresarial y quitarnos de encima precisamente las ideas equivocadas que nos limitan. Leyéndolos aprenderás valiosas lecciones de grandes empresarios. Por citar a algunos autores: Brad Sugars, Michael Gerber, T Harv Ecker, Brian Tracy, Robert Kiyosaki, Napoleon Hill, W. Clement Stone, entre muchos otros. Busca sus libros, aprende y vacúnate contra las ideas equivocadas; esta es la única manera de crecer como empresario.

Conclusión: Más lectura reflexiva y menos televisión.
 

¿Conoces otras creencias erróneas o limitantes? Me encantaría recibir tus comentarios. No me resta más que desearte mucho éxito en tus negocios.

Diego Bañuelos es Licenciado en Computación por la Universidad Autónoma Metropolitana y cuenta con un posgrado en Planeación Estratégica por la Universidad Anáhuac. Su área de especialidad se relaciona con la creación y distribución de productos de software comercial y con la optimización de procesos empresariales utilizando la tecnología. Actualmente se desempeña como Director General de Grupo BFX, firma especializada en estrategias de comercialización a través de Internet. Twitter: @diegobanuelos

miércoles, 29 de septiembre de 2010

Receta probada: microcrédito reduce la pobreza

Por: Editorial de El Comercio
A su paso por Lima, el premio Nobel de la Paz 2006, Muhammad Yunus, ha dejado una serie de trascendentales ejemplos que los peruanos debemos acoger y debatir internamente para resolver el acuciante problema de la pobreza, que agobia a millones de compatriotas.
Su experiencia es realmente extraordinaria y fructífera, lo que le ha valido ser conocido como el banquero de los pobres: en su país, Bangladesh, creó un sistema para dar créditos a los más necesitados, el banco Grameen, hoy modelo de excelencia en microfinanzas imitado por muchos países.
Invitado por el Centro Global para el Desarrollo y la Democracia, Yunus fue condecorado con la Orden El Sol por el presidente Alan García. Seguidamente hizo un llamado a los peruanos a fomentar el microcrédito, pero advirtiendo una cuestión fundamental: los gobiernos no deben involucrarse directamente en los créditos, sino impulsarlos. ¿Cómo? Pues con una legislación que promueva este sistema, cree un clima favorable para ello y establezca un fondo dirigido a las entidades con experiencia en el otorgamiento de microcréditos, principalmente del sector privado, para que se encarguen de la gestión y operatividad.
En el Perú tenemos, desde hace cierto tiempo, exitosas entidades dedicadas a otorgar crédito a las medianas y pequeñas empresas, importante motor de la economía nacional. De acuerdo con la Cámara de Comercio de Lima, las mypes (mediana y pequeña empresa) aportan el 42% del PBI, monto sumamente considerable. El reto, entonces, es abrir los cauces para hacer del microcrédito, en cantidades relativamente pequeñas, un instrumento extendido y dinámico que, en la experiencia de Bangladesh, ha sido puntal decisivo para reducir la pobreza en 50% para el año 2015 y al 100% en el 2030.
La fórmula de Yunus descansa en empoderar a las mujeres pobres, quienes reciben los créditos y se hacen responsables por ello, con resultados extraordinarios. El dinero prestado a las mujeres, subraya, tiene mayor impacto en las familias, pues lo utilizan para el sustento básico y para educar a sus hijos, con lo cual se han mejorado los niveles de escolaridad. El objetivo, hoy, son los hijos de los prestatarios, imbuidos de una nueva mentalidad dirigida no tanto a buscar empleo, "sino a crear empleo para los demás", lo cual mueve un engranaje infinito de desarrollo social.
Y, así como ha sido enfático en advertir sobre la negativa injerencia de los gobiernos en cuestiones operativas de los créditos, Yunus es muy crítico sobre el modo errado como se entiende hoy la responsabilidad social de la empresa privada. Tenemos que cambiar el esquema basado en la caridad, la filantropía y la buena imagen de la empresa, para pasar a otro que lleve a la creación de nuevas empresas sociales, ha explicado.
La macroeconomía atraviesa por un ciclo virtuoso, que debemos apoyar para avanzar en la ruta del desarrollo. Sin embargo, como lo hemos advertido, hay aspectos relativos a la inclusión social y la redistribución que tienen que ser abordados de modo urgente, orgánico, sostenido y descentralizador, en lo cual el sistema de microcréditos podría resultar sumamente beneficioso. No desaprovechemos la oportunidad de hacerlo.

domingo, 26 de septiembre de 2010

Cómo alcanzar el éxito empresarial con la Inteligencia Emocional

El descubrimiento de la Inteligencia Emocional como un factor relacionado con las empresas y el liderazgo, viene a romper con muchas ideas preconcebidas o paradigmas.

Sensaciones y emociones ejercen poderosa influencia sobre el razonamiento el cuál es ejecutado en:
  • los procesos directivos de la organización,
  • los cierres de ventas, en el reclutamiento y selección de personal,
  • y en tdos los procesos de la organización donde intervengan seres humanos.

 
Selección del personal

Por muchas décadas en las empresas se han efectuado para fines de reclutamiento y selección de personal, la aplicación de exámenes psicométricos con el objetivo de determinar el coeficiente intelectual de los candidatos a ocupar puestos en la organización.
Sin embargo desde años recientes las investigaciones han demostrado que personas con altos coeficientes intelectuales, no necesariamente serán buenos empleados, o personas realizadas y positivas; estas características más bien se relacionan con el coeficiente de Inteligencia Emocional de cada persona.

Inteligencia personal

Para el éxito empresarial es un tema por muchos desconocido o menospreciado: La Inteligencia Emocional aplicada a las organizaciones. Hace tiempo escuché al Sr. Juan Tibaldi Peregrini, quien es un prestigiado investigador en el campo de la Psicología Laboral, explicando este hecho.
En su esencia la Inteligencia Emocional es la fuente primaria de la energía humana, la autenticidad, aspiración y empuje, según lo explica el especialista “Robert K Cooper” en su libro “La Inteligencia Emocional, aplicada al liderazgo y a las organizaciones”.

Además defiende que al desarrollar el coeficiente emocional podemos aprender a reconocer fácilmente y valorar las sensaciones básicas para responder apropiadamente, ya que las emociones proporcionan información vital y potencialmente provechosa, con una retroalimentación… así mismo enciende nuestra creatividad, nos permite formar relaciones de confianza con los demás y con nosotros mismos, nos aclara las decisiones importantes, y sobre todo nos proporciona una “Brújula” interior para la vida y la carrera profesional, la cuál nos facilita el encontrar soluciones trascendentales.
 
También existen test psicológicos para determinar el grado de coeficiente emocional, y analizar temas como: sucesos de la vida, presiones de trabajo, presiones personales, conciencia emocional de sí mismo, expresión emocional, conciencia emocional de otros, intención, creatividad, flexibilidad, conexiones interpersonales, descontento constructivo, valores y creencias, compasión, perspectiva, intuición, radio de confianza, poder personal, integridad, salud general (síntomas físicos, de hábitos y síntomas emocionales), calidad de vida, conciencia de relaciones y óptimo rendimiento.
 
En resumen

Un profesionista actualizado debe dominar este tema para asegurar un éxito personal y profesional; las empresas que únicamente aplican exámenes psicométricos para determinar el coeficiente intelectual, se han quedado en el pasado puesto que el coeficiente emocional es mucho más determinante.
Por Arnu Rodriguez Ayala
Coach en ventas y formador
http://www.salesplus.es/


jueves, 23 de septiembre de 2010

El secreto de Carlos Slim

Por: Gisela Vázquez y Alberto Bello

Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.

Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Enrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.

Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.

Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.

El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.

La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.

¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.

Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.

Este reportaje fue elaborado con decenas de entrevistas, la mayoría de ellas con solicitud expresa de anonimato y obtenidas sin autorización oficial de la empresa. Expansión aceptó esta condición porque Carso castiga el protagonismo de sus empleados. Slim accedió a responder por correo electrónico algunas preguntas (véase recuadro).

Gestión: detalle y pragmatismo

Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: “Perdona, es que para mí son como el Playboy”, le oyó decir un asistente.

Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.

El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización”, explica.

Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamorosa. Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.

Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.

Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías de Slim. “Piensas como grupo. Independientemente de mi cargo formal, a veces trabajo para Inbursa, a veces para Telcel y a veces para Sears”, comenta uno de ellos sobre la amplia área de infraestructura, la apuesta a futuro de Slim. Toda una barrera de entrada para quienes están acostumbrados a organigramas claros y responsabilidades precisas.

Negocia, que algo queda

Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México, donde su padre fue propietario del establecimiento La Estrella de Oriente. Una formación que explica la pasión negociadora del grupo por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.

Este uso del músculo que está en su código genético le ha generado numerosas críticas, ya que se aplica por igual a los proveedores que a los reguladores, el gobierno o los legisladores. “El monopolio perfecto”, lo llamó la politóloga Denise Dresser.

La razón es que si hay un espacio que ganar, la gente de Carso lo ocupa sin titubeos. Si hay un peso adicional que llevar a la caja, buscan dos. “Las condiciones de Inbursa (para financiar) son terribles”, comenta un banquero de inversión que pidió el anonimato. “Si fallas en un pago, se quedan con tu empresa sin dudar”.

Los productores de cine que han pedido financiamiento en Inbursa ofreciendo alguna cinta como vehículo para aprovechar la desgravación fiscal de 10% aprobada por el Congreso para 2008, se han encontrado con una condición draconiana: que cedan 100% de los derechos sobre las películas. Como si no hubiera desgravación. Y no es cuestión de fuerza de mercado, ya que existen muchos otros bancos a los que acudir. Es cuestión de firmeza en el regateo. “La gente no va preparada a las negociaciones, y por eso luego se quejan”, dice un ejecutivo de Telmex. “Es como invitar a salir a alguien. Puede decir que no una vez, pero si uno siempre insiste, llegará el momento en que diga sí”.

Contar cada peso

La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. “Son un poco ‘cuentachiles’”, bromea una persona que ha trabajado con los directivos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de austeros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increíble es que están convencidos de que es lo máximo”.

América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110,000 mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de Santa Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la popular colonia Anáhuac. Carlos García Moreno, el director financiero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un escritorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.

“Para oficinas lujosas, las regiomontanas Vitro y Alfa. Parecen museos, mármol, obras de arte por doquier”, comenta Gerardo Copca, analista de la firma MetAnálisis. Lo mismo que puede decirse de los flamantes edificios de Santa Fe donde están instalados los bancos que compiten con Inbursa, la misma Telefónica, rival de Telcel, o algunas áreas de Televisa, futura competidora de Telmex en telefonía. “La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios e inútiles”, dice Javier Elguea, rector del Inttelmex, la universidad corporativa de Telmex y director de Recursos Humanos de Grupo Carso, quien identifica los talentos ascendentes en el grupo y se ocupa de la capacitación en toda la organización.

La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que el empresario aprovechó para comprar barato.

Para el guardián de los dineros, es un exceso volar en primera clase. En su grupo no existen las membresías a gimnasios. El modelo de coche más común en los estacionamientos de Telmex y Telcel es un Chevy. Las asistentes trabajan para varios ejecutivos a la vez, el papel se recicla como si fuera oro, y para cuitas de los empleados, en algunas oficinas no hay ventilación.

En las compañías de Slim hay una total despreocupación por aspectos de “ambiente laboral” que, según los especialistas en recursos humanos, son fundamentales para mantener el entusiasmo de los trabajadores. En el área de Comunicación Corporativa de Telmex, responsable de la imagen del grupo, las computadoras aún tienen floppy disc.

En una visita de Slim a Argentina en 2004, una empresa recién comprada pidió a sus directores que no llevaran ese día sus autos a la compañía. Al mexicano no le gustaría ver que los directores tienen vehículos caros.

El despacho de Slim, pequeño y sin ventanas, está en un sótano de las oficinas de Inbursa. “Un edificio lujoso no representa mucho, pero (no tenerlo) es parte de una cultura. Aquí la gente viene a trabajar”, dice un ejecutivo cercano.

La austeridad también va ligada a maximizar los recursos. Marco Antonio Escobedo, del área de Innovación y Desarrollo Estratégico, debe tener presente, al hacer su trabajo, que “tiene que buscar modelos de negocios enfocados en ahorros transmisibles a la empresa y al usuario”. Telmex inventó la venta de computadoras a plazos por la factura telefónica para vender Prodigy Internet a los usuarios.

Manejo de recursos humanos

Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.

Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.

Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.

La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.

En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.

Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.

La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.

Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.

En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.

El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.

A sueldos medios, grandes retos

Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.

Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).

Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.

“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.

Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.

Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.

La tierra de las jornadas largas

El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.

Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.

Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.

Carreras de toda una vida

Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.

En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International.

Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.

Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.

A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.

Los desafíos para el gigante

El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.

Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.

También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.

La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?

“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.

El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo.

La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca.

Con información de Gustavo Stock, desde Argentina.

Fuente: cnnexpansion.com

martes, 14 de septiembre de 2010

Servicio al cliente

Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva.

A veces las empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta área tan importante que está en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda; para determinar qué servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing que nos facilita conocer a nuestra clientela y sus necesidades y para ello contamos con los siguientes elementos:

• Contacto cara a cara
• Relación con el cliente
• Correspondencia
• Reclamos y cumplimientos
• Instalaciones

La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa venta promocional, los descuentos, la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no perjudicar más adelante nuestra empresa y de nuestro cliente.

Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la forma como trata a los otros clientes.

El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey.

El problema es que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral y a veces haciendo comentarios como a continuación mencionamos.

Vendedor.- Cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.

Almacén.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.

Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.

Producción.- Cliente ¿qué es eso?

Atención a los clientes.- Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse

Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes.

Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia del servicio al cliente es tener un liderazgo de la alta gerencia, porque es la base de impulsar la cadena de valor del servicio a la satisfacción del cliente, lealtad del cliente que impulsa las utilidades y la recomendación de nuevos públicos a nuestro negocio.

Los mandamientos de la atención al cliente dentro de la empresa y dentro de su plan estratégico; están posicionados por encima de todos, pero muchas veces estos no se cumplen.

• El cliente está por encima de todos
• Es el cliente es a quien debemos tener presente antes de nada.
• Cumple todo lo que prometas a tus clientes; sin engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
• Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.
• Para el cliente tu marca hace la diferencia.
• Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás vuelva.
• Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos por lo tanto debemos motivarlos, incentivarlos y hacerle sentir parte de la empresa.

Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

La única verdad son los clientes quienes califican nuestro producto o servicio, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

Toda empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente; determinando las necesidades, el tiempo del servicio, las encuestas, las evaluación del servicio de calidad y el análisis de recompensas y motivaciones. Las necesidades del consumidor son las primeras herramientas para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes?

Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?

Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?

Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto en su impacto en la gestión de atención al cliente?

Determinar la importancia del proceso de atención que tiene la empresa.

La gran mayoría de empresas tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, pero muchas veces descuidan a los vendedores que son los últimos, quienes tienen el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas depende mucho del vendedor.

Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociación en las debilidades del cliente, son las empresas o vendedores que creen que su producto y servicio es el único que puede serle útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente.

Para nuestros clientes debemos tener transparencia, claridad y valores porque es la imagen personal e institucional ante el cliente, públicos y terceros para garantizar que la empresa es una entidad sólida con honradez, credibilidad y confianza.

La presentación personal ante el cliente es saludarlo, darle una sonrisa amistosa, tratarlo amablemente, ya que el cliente observara las actitudes del vendedor.

Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en la atención al cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing más modernas que existen y que son aplicadas por las grandes empresas para competir, seguir creciendo y aumentando sus carteras de clientes.

SISTEMA CONTABLE CONTASIS

Vota por mi Blogs

La necesidad de estandarizar criterios financieros con el IFRS

MEDIO AMBIENTE - EL TIEMPO ES HOY - PERU

LOS 12 PILARES DE JIM ROHN

Mi lista de blogs

7 ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR RIQUEZA Y FELICIDAD

La Actitud Mental Positiva

EL PODER PARA TRANSFORMAR NUESTRAS VIDAS

estado de situación financiera desde la perspectiva de la NIIF Pymes - PUCP