Cinco principios productivos para un diagnóstico del control interno

Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos

Este artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control interno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfoque hacia el cómo se puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un sistema de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.

Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de manera resumida que el control interno es:

• El corazón de la organización.
• La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.
• Los procesos operativos y administrativos del negocio.
• La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y procedimientos.
• La ética y honestidad de las personas internas y externas que colaboran con la empresa.

 Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

 1) Evaluar el ambiente de control

Este concepto se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y de qué manera la alta dirección le da importancia al control interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles implementados.

Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes aspectos:

• Manual de políticas y procedimientos.
• Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades.
• Planes de carrera y capacitación.
• Manuales de puesto y funciones.
• Estrategia de reconocimientos al personal.
• Código de Ética.
• Principios de un gobierno corporativo.

 2) Evaluación de riesgos

Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias.

3) Actividades de control

Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.

4) Monitoreo

Los controles internos deben ser monitoreados constantemente para asegurarse de que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

Las actividades de monitoreo constante pueden ser implementadas en los propios procesos del negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación mediante revisiones de Auditoría Interna.

Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administrativas sean lentas y burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tenerlos, debido al falso sentido de seguridad.Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda constantemente de su existencia.

5) Gobierno corporativo

Validar que se tengan implementados los lineamientos de un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organización, como:

• Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes fiduciarios.
• Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el director general y para los funcionarios de alto nivel.
• Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.
• Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de información clave.
• Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen una manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia.
• Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director general.
• Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.
• Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración, revelación y control de riesgos.

Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que entregarle a la organización un informe con las debilidades de control identificadas, así como las posibles recomendaciones sobre la mejora de las mismas.

El tema de control interno no solo es hablar de controles para prevenir irregularidades es un concepto que abarca a toda la organización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy importante a sus personas.

Un negocio puede tener implementados controles muy buenos, pero si las personas que ejecutan estos controles y procesos no cuentan con el perfil, el nivel y la actitud para llevarlos a cabo no ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que participen en su implementación y se hagan responsables de estos.

Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin burocracias y reprocesos innecesarios.

Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control interno implementado.

 

L.C. Juan Rivero Medina
Socio de Rivero y Asociados Auditores, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx

http://auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1557:cinco-principios-productivos-para-un-diagnostico-del-control-interno&catid=39:trip-deals&Itemid=56

¿Para quién trabaja el CEO?

Aunque responsabilidad fiduciaria es un término común en el lenguage del management, su interpretación resulta sorprendentemente variable de acuerdo a los valores y objetivos que persigan las compañías. AméricaEconomía le ofrece una mirada al debate.

Autor: Jennifer P. Roig

El CEO es una figura trascendental para la firma. Suena a verdad de Perogrullo. Y lo es. Por sólo mencionar algunos factores obvios, la capacidad de liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su visión guía hacia las mejores estrategias y estimula la innovación, incluso su comportamiento personal pueden afectar dramáticamente los precios de las acciones de la compañía en la bolsa.

Sin embargo, a pesar de los altos salarios que se suelen asociar con este "capo di tutti capi", no es un ser todopoderoso. Efectivamente, un CEO responde a las juntas de accionistas o a los dueños de la compañía quienes le delegaron la administración de la misma. Asume un conjunto de responsabilidades, que de no cumplir, arriesga el puesto. ¿Recuerdan el caso de Mark Hurd, ex CEO de HP cuyo polémico despido coincidió con que se desplomaron las acciones dando lugar a considerables pérdidas?

En general, un CEO puede ser despedido si no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o ella. Estas funciones son comúnmente conocidas comoresponsabilidades, deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten estas responsabilidades? 

Cuando Mike Useem, profesor de Management en Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y director de su Center for Leadership and Change Management, explica a sus alumnos el contenido de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a "hacer lo mejor para el beneficio de los dueños, lo cual se desglosa en dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información importante, y retornar valor a los shareholders". En general, es consenso bastante extendido que "un CEO debe anteponer los intereses de la junta antes de los intereses propios", concuerda Miguel Trías, presidente de Esade Alumni, y profesor de la facultad de derecho de esta escuela española. 

Ciertamente, las responsabilidades del CEO comienzan por esas dos obligaciones, peropara algunos no terminan ahí. En dependencia de dónde la compañía opera, de su cultura empresarial y sobre todo de cómo piensan las personas determinantes en la dirección de la misma, el concepto de responsabilidades fiduciarias puede ser comprendido más ampliamente. 

Por ejemplo, el profesor y vicedecano de IAE Austral en Argentina Alejandro Carrera, sostiene que el punto de vista defendido en su escuela es más abarcador, "tiene que ver con cómo vemos la misión del CEO, que es la de trabajar para armonizar los distintos intereses de todos los grupos constituyentes de una organización".

Fotografía: Nick Benjaminsz, www.sxc.hu

Trías explica las dos opciones en base a cuáles son los intereses a defender, "la tradición anglosajona se orienta más a los 'shareholders', y dicta que el CEO debe defender los intereses de los accionistas por encima de todo lo demás. Mientras, la que se orienta a los 'stakeholders', cuyo modelo fundamental se encuentra en Alemania, rige que el CEO debe defender los intereses del conjunto de grupos que se involucran en la actividad empresarial, y acá entran los trabajadores, consumidores, la comunidad donde opera la empresa, los intereses públicos y de gobierno".

Pero, para mayor complejidad, las líneas que separan las justas atribuciones de un CEO de un posible abuso de poder son muchas veces difusas y sujetas a perspectivas e interpretaciones. Para ilustrar la diversidad de comprensión que rodea el concepto de los deberes fiduciarios y el buen proceder de un CEO, AméricaEconomía consultó a algunos expertos para conocer sus opiniones sobre un caso arquetípico por lo polémico: el del CEO de Merck Roy Vagelos y su decisión sobre la cura de la ceguera del río.

Cuál paradigma: shareholder o stakeholder

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En sus conferencias sobre liderazgo y management, cuando el tema se centra en sopesar cuándo las decisiones de los CEO pueden ir en contra de sus deberes fiduciarios, Useem suele debatir con sus estudiantes el caso de P. Roy Vagelos, quien liderara la multimillonaria farmacéutica estadounidense Merck
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.

A grandes rasgos, la historia va así. En los 80, en los laboratorios de Merck se trabajaba para desarrollar una cura contra la onchocerciasis, conocida como la ceguera del río, un parásito que afectaba a unas 18 millones de personas de más de 30 países en las regiones de África Central y Occidental, Medio Oriente y Centro y Suramérica. Vagelos autorizó el presupuesto para la investigación y el desarrollo de la medicina, sin reportar nada a los accionistas, pero confiado en que algún actor internacional asumiría los costos de la distribución y administración de la misma, y su inversión tendría retorno. Sin embargo, cuando el medicamento estuvo listo, nadie apareció. Tampoco podrían pagar los beneficiarios directos del medicamento, porque estos eran los habitantes de zonas afectadas, pertenecientes a poblaciones paupérrimas. Vagelos se arriesgó, anunció que Merck repartiría la cura gratis, asumiendo además los gastos de distribución y acceso a los lugares remotos donde por lo general se localizaban esos asentamientos. Esto se realizó a pesar de que Merck es por naturaleza una compañía "for-profit", de la cual se espera que obtenga ganancias por los productos que se desarrollan en sus laboratorios.

A la luz de hoy, pocos cuestionan la decisión de Vagelos como ganadora en el largo plazo –luego del boom en prestigio y toda la publicidad positiva, la empresa inspiró a sus trabajadores, atraía casi sin esfuerzo a los mejores talentos, y hasta pactó con el gobierno chino una venta en US$ 7 millones por tecnología necesaria para obtener la vacuna de la hepatitis B. Pero, si el análisis se centra en valorar el comportamiento de Vagelos que redundó en pérdidas a corto plazo, las respuestas no son unánimes.

Por ejemplo, Trías argumenta que si bien la decisión de Vagelos fue guiada por buenas intenciones, "los CEO tienen que ser transparentes. Vagelos pudo tener buenas intenciones, pero creo que desde el punto de vista de gobernar no actuó bien. Hay que informar a los accionistas. Si el CEO considera que a la larga o a la corta esa decisión será buena para la compañía porque traerá mejor reputación, lo cual es muy válido, pues debe explicarlo a los accionistas. Y no sólo a los accionistas sino a todo el mundo". Con todo, Trías hace una salvedad cuando se refiere a las investigaciones confidenciales, cuando se trata de preservar el secreto empresarial, "sólo es posible no comunicar cuando las investigaciones se hallan en la fase secreta. Pero el secreto sólo se justifica porque pueda ser perjudicial el comunicarlo". 

Por su parte, Carreras apoya la decisión de Vagelos, sobre la base de que lo condujo el beneficio a largo plazo para la compañía. "Las compañías son para durar más de 100 años. Desde ese punto de vista, posiblemente los resultados económicos, en el retorno de ese año, no se vean, pero en 10 años quién puede adivinar qué ocurrirá. Para llegar a 100 años, las compañías tienen que transitar por el año 1, el 2, el 40 y el 70".

Además, Carreras pone énfasis sobre el hecho de que Vagelos "no tomó una decisión tan agresiva o riesgosa como sería diversificar el negocio llevando adelante un proyecto totalmente fuera de la esfera farmacéutica. Tampoco Vagelos estaba destinando fondos tan altos que comprometían la solvencia de Merck y su avance, lo cual si habría sido una locura. Sólo que en este caso buscaban un fármaco que atendería las necesidades concretas de un grupo de personas que no contaban con los medios inmediatos para pagar, y hay que tomar en cuenta que dentro de la responsabilidad de las empresas cabe la atención a las necesidades de otros. Si tienen la capacidad y los recursos para cubrir necesidades de grupos sociales que no pueden atenderse a sí mismos, las empresas tienen la responsabilidad social de hacerlo. Y Merck tenía ambos".

Gabriel Rovayo, director de la escuela de negocios IDE Business School y presidente deRoadmak Solutions, defiende una opinión más moderada en tanto advierte que el juicio sobre la actitud de un CEO que tome una decisión como la de Vagelos, "va a dependerdel grado de autonomía que el directorio o los accionistas le hayan dado".

Carreras concuerda de alguna manera con Rovayo, cuando finalmente llama la atención hacia un punto que es determinante para evaluar la decisión de un CEO en casos parecidos. "Depende de qué tipo de accionistas tiene la compañía. Este tipo de compañía necesita un accionista a largo plazo, no alguien que busque maximizar por un año solo. Porque las decisiones como esta son de alto riesgo, y pueden tener retorno a un muy largo plazo".

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/para-quien-trabaja-el-ceo

EL FALSO ORGULLO Y LA ALTANERIA DESTRUYEN

Había una vez una rosa roja muy bella, se sentía de maravilla al saber que era la rosa más bella del jardín. Sin embargo, se daba cuenta de que la gente la veía de lejos... Se dio cuenta de que al lado de ella siempre había un sapo grande y oscuro, y que era por eso que nadie se acercaba a verla de cerca. Indignada ante lo descubierto le ordenó al sapo que se fuera de inmediato; el sapo muy obediente dijo: "Está bien, si así lo quieres." Poco tiempo después el sapo pasó por donde estaba la rosa y se sorprendió al ver la rosa totalmente marchita, sin hojas y sin pétalos. Le dijo entonces: "Vaya que te ves mal. ¿Qué te pasó?" La rosa contestó: "Es que desde que te fuiste las hormigas me han comido día a día, y nunca pude volver a ser igual." El sapo solo contestó: "Pues claro, cuando yo estaba aquí me comía a esas hormigas y por eso siempre eras la más bella del jardín.
Moraleja: Muchas veces despreciamos a los demás por creer que somos más que ellos, más bellos o simplemente que  "no nos sirven para nada."Todos tenemos algo que aprender de los demás O algo que enseñar,Y nadie debe despreciar a nadie.No vaya a ser que esa persona nos haga un bien, del cual nisiquiera estemos conscientes.No hagamos acepción de personas, por su aspecto.Dios creo con el mismo amor a la rosa que al sapoAutor : deconocido - Gracias Joy  Alexandra por enviarlo
Pcalderon
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Modifican los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras

Modifican la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT en lo relativo a la incorporación al Sistema de Llevado de Libros y/o Registros Electrónicos a que se refiere la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT

Resolución de superintendencia Nº 008-2013/SUNAT

Modifican los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

De acuerdo a la última modificación del directorio de la Intendencia de Principales Contribuyentes Nacionales y del directorio de Principales Contribuyentes de la Intendencia Lima algunos sujetos han adquirido por primera vez la condición de Principales Contribuyentes, haciéndose necesario respecto de ellos modificar la fecha de incorporación al Sistema de Llevado de Libros y/o Registros Electrónicos.

Por ello, a fin de facilitar el cumplimiento de las obligaciones derivadas de la incorporación al dicho Sistema tanto de los Principales Contribuyentes que por primera vez están siendo incorporados en enero de 2013 como de aquellos que ostentan tal calidad desde antes, se ha visto por conveniente modificar los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

Por ello resuelve sustituir la Primera Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, por el siguiente texto:

“Primera.- DE LA APLICACIÓN DE LA ÚNICA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DE LA RESOLUCIÓN DE SUPERINTENDENCIA Nº 286-2009/SUNAT

Lo dispuesto en la Única Disposición Complementaria Transitoria de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias seguirá siendo de aplicación a los sujetos no comprendidos en la Segunda Disposición Complementaria Final de la presente resolución.”

Asimismo, se sustituye la Segunda Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, por el siguiente texto:

“Segunda.- DE LA INCORPORACIÓN AL SISTEMA

Incorpórese, a partir del 1 de enero de 2013, al Sistema de llevado de Libros y/o Registros Electrónicos a que se refiere la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias, a los sujetos designados como Principales Contribuyentes por la SUNAT con excepción de aquellos que, por primera vez, hubieran sido designados como tales en la modificación de directorios establecida por la Resolución de Superintendencia Nº 309-2012/SUNAT, los que se incorporan al mencionado sistema a partir del 1 de marzo de 2013.

Excepcionalmente, la referida incorporación determinará:

a) La obligación por parte del Generador de llevar de manera electrónica el Registro de Ventas e Ingresos y el Registro de Compras a partir del 1 de enero y 1 de marzo de 2013, respectivamente, debiendo incluir en ellos lo que corresponda registrar a partir de las mencionadas fechas.

b) La obligación por parte del Generador de llevar de manera electrónica los otros libros y/o registros incluidos en el Anexo Nº 1 de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT modificado por la presente resolución a partir del 1 de junio de 2013, debiendo incluir en ellos lo que corresponda registrar a partir de la mencionada fecha.

c) La aplicación respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras, del Anexo de la presente resolución en lugar del Anexo Nº 2 de la Resolución de Superintendencia Nº 234-2006-SUNAT y normas modificatorias, para efecto de lo dispuesto en los artículos 7° y 9° y en el numeral 12.1 del artículo 12° y el numeral 13 del artículo 13° de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias.

Para aplicar lo dispuesto en el artículo 6° de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias, respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras que se continuaron llevando en forma manual o en hojas sueltas o continuas, se considerará como fecha de incorporación el 1 de enero y el 1 de marzo de 2013, respectivamente, y en el caso de los demás libros y/o registros del Anexo Nº 1 de la citada resolución, se considerará como fecha de incorporación el 1 de junio de 2013.”

Y por último, se sustitúyase el “Anexo: Relación de sujetos obligados a llevar los libros y/o registros de manera electrónica” de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT por el “Anexo: Fecha máxima de atraso” de la presente resolución.

De acuerdo a su artículo 2° de la resolución bajo comentario establece que sobre los afiliados al Sistema, que lo dispuesto en el literal c) del segundo párrafo de la Segunda Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, modificada por la presente resolución, también será de aplicación a los sujetos que hubieren optado por afiliarse al Sistema de llevado de Libros y/o Registros Electrónicos, respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

La presente resolución entrará en vigencia a partir del día siguiente al de su publicación, es decir a partir del domingo 13 de enero de 2013.

CRONOGRAMA DE VENCIMIENTO MENSUAL 2013 - SUNAT