91 Virtudes y valores para tener un hijo que quiere ser empresario

91 Virtudes y valores humanos imprescindibles, que los empresarios tienen que conocer y practicar, para intentar tener éxito en los negocios

Este artículo se centra en uno de los muchos conceptos que definen la base y el éxito de un buen empresario. Cada una de estas virtudes y valores humanos, debe aprenderlos, analizarlos en profundidad y practicarlos, para localizar cuáles son los que tiene, medio tiene, no tiene y necesita fomentar para utilizarlos. Es muy difícil sacar un negocio adelante, si no ponen en práctica estas virtudes y valores humanos, pues siempre tiene que estar preparado para cuando llegue “la tormenta perfecta” que es cuando se juntan varios problemas a la vez y con gran intensidad.

Si los hijos quieren ser empresarios, tienen que ir aprendiendo a conocerlos y a practicarlos desde pequeños. No se puede concebir a un empresario, que no los practique continuamente. Es cierto que estas virtudes y valores humanos, tienen que convertirse primero en costumbres y después en hábitos. Cada uno debe mirarlos en función de su persona, del tipo de empresario que quiere ser y del negocio que quiera tener, para determinar cuáles son su prioridad y en que virtudes y valores humanos, tienen que poner más énfasis en conocer y en practicar.

91 Virtudes y valores humanos imprescindibles, que los empresarios tienen que conocer y practicar, para intentar tener éxito en los negocios:

1.       Abnegación. Se requiere hacer muchos sacrificios voluntarios o involuntarios, incluso muchas veces hacerlos por altruismo. Lo contrario es comodidad.

2.       Agradecimiento. Se debe sentir y mostrar gratitud por el trabajo que le hacen y por los beneficios que recibe. Lo contrario es egoísmo.

3.       Amabilidad. Tiene que ejercitar y comportarse siendo afable, complaciente y afectuoso. Lo contrario es descortesía.

4.       Aprender. Siempre tiene que estar dispuesto a seguir aprendiendo, en una educación continua y escuchando todas las sugerencias que le hagan. Cuanto más sepa, más prosperará. Lo contrario es mantenerse o aumentar la ignorancia.

5.       Aprovechar. Tiene que saber aprovechar muy bien las oportunidades, su tiempo y el de sus colaboradores, sacando el mejor provecho a los recursos humanos, financieros y materiales. Lo contrario es derrochar.

6.       Arrepentimiento. Tiene que saber arrepentirse, privada o públicamente de los errores cometidos, bien sean propios o motivados por él. Lo contrario es el orgullo.

7.       Autodisciplina. Junto con el autodominio, son dos de las virtudes más importantes, para saber actuar sin dejarse llevar por los vicios contrarios, como son la pereza, la holgazanería, etc. Lo contrario es el desorden.

8.       Ayudar. Debe saber hacer el esfuerzo para cooperar, auxiliar o socorrer, cuando los demás lo necesitan o incluso adelantándose. Lo contrario es negar, abandonar o estorbar.

9.       Bien común. Tiene que intentar que su empresa aporte algo positivo, para mejorar la sociedad, bien sea en productos o servicios. Lo contrario, hará que fácilmente caiga en el mal o en la indiferencia, hacia la sociedad.

10.   Carácter. Le permitirá mantener que su sí, es si, y que su no, es no, lo que le distinguirá positivamente de los demás y lo transmitirá a sus productos, servicio y a los demás. Lo contrario es flaqueza e ineficacia.

11.   Coherencia. Para mantener la buena relación de unas cosas con otras, en una actitud lógica y consecuente, sabiendo distinguir entre lo importante y lo urgente. Lo contrario es incongruencia y caos.

12.   Colaboración. Dándola y pidiéndola para formar buenos equipos, que naveguen todos y siempre en el mismo rumbo empresarial. Lo contrario es individualismo y egoísmo.

13.   Conciencia. Debe conocerse a sí mismo, interna y externamente y reflexionar sobre el bien y el mal de sus actividades. Lo contrario es insensibilidad.

14.   Confianza. Teniéndola sobre sí mismo y sobre lo que está haciendo, para que le de fuerza el hacer las cosas. Los negocios deben hacerse, la mayoría de las veces en función de la mutua desconfianza. Lo contrario es inseguridad.

15.   Conocimiento. Es imprescindible e indispensable, estar al día a través de la educación continua, de todo lo relacionado con el negocio. Activando el entendimiento, la inteligencia y la razón natural. Lo contrario es ignorancia.

16.   Constancia. Debe ser firme y perseverante en los objetivos, resoluciones y propósitos acordados. Lo contrario es flaqueza e inestabilidad.

17.   Control. Para los propios actos personales y los internos y externos del negocio, desarrollado en todos los niveles, para evitar que las cosas se vayan de las manos. Lo contrario es negligencia o descuido.

18.   Cooperación. Es la base para formar equipos con el personal, proveedores y clientes y conseguir los objetivos. Ofrecer antes de recibir. Lo contrario es egoísmo e inhibición.

19.   Cortesía. Es una de las demostraciones de la buena educación, al manifestar atención, respeto o afecto hacia otras personas, máxime cuando no se lo merecen. Lo contrario es tosquedad y ordinariez.

20.   Criterio. Una de las virtudes más difíciles de demostrar diariamente y en todos los actos del negocio. Es la norma que con juicio y discernimiento, permite conocer la verdad. Lo contrario es insensatez e inmadurez.

21.   Decisión. Pero siempre acompañada del conocimiento. Acelerarse conduce a errores. Apuntar bien, pero disparar cuando haya certidumbre. Lo contrario es flaqueza y apatía.

22.   Desprendimiento. Obrar con despego, largueza y desinterés por las cosas, aunque suponga saber perder. Lo contrario es tacañería, avaricia y egoísmo.

23.   Dialogar. Hablar y escuchar alternativamente como las personas de bien, las ideas de cada uno, buscando la avenencia coherente. Lo contrario es falta de comunicación.

24.   Diligencia. Hacer las cosas bien con prontitud, cuidado y agilidad. No es conveniente hacer las cosas mal, pero deprisa. Lo contrario es pereza.

25.   Disciplina. Hacer las cosas siempre de acuerdo con el orden establecido. Es uno de los principales cimientos, donde se asientan muchas de las otras virtudes y valores. Lo contrario es desorden.

26.   Discreción. Relacionada con la sensatez, la prudencia, y la reserva para formar opiniones y tener mucho tacto al hablar u obrar. Lo contrario es imprudencia pudiendo ser temeraria.

27.   Educación. Tanto en la formación profesional, como en la manera de comportarse con los colaboradores, proveedores, clientes y socialmente. Lo contrario es grosería o zafiedad.

28.   Ejemplo. Para que otros se sientan inclinados a imitar lo realizado, si es bueno y honesto, o para que eviten caer en lo opuesto. Lo contrario es escándalo.

29.   Entrega. Hay que tener pasión sana, por lo que se hace o se quiere hacer, poniendo mucha atención, interés y esfuerzo. Lo contrario es pasar o abandonar.

30.   Entusiasmo. Hacer las cosas que admire o cautive, con exaltación y fogosidad de ánimo, de forma fervorosa, que le mueva a favorecer los objetivos. Lo contrario es apatía y desánimo.

31.   Escuchar. Prestando atención a lo que le dicen intentando entenderlo. Escuchar bien, suele ser más difícil que hablar. Lo contrario es ignorar.

32.   Esfuerzo. Es necesario aplicar toda la posible energía, vigor, ánimo y valor para vencer las dificultades y conseguir lo propuesto. Lo contrario es dejadez o desistir.

33.   Espíritu crítico. Las críticas principales tienen que llegar de la propia persona, las del exterior puede que no le lleguen. Es bueno cuestionarse y cuestionar, todas las acciones personales y las realizadas para el negocio. Lo contrario es pusilanimidad.

34.   Estudio. Hay que dedicar muchas horas semanales a la formación y a la educación continua, para estar al tanto de lo que hay y de lo que se avecina. Lo contrario es descuidarse o abandonarse.

35.   Examen interno. Hacerlo con un sistema, que no deje resquicios a los olvidos o a la pereza de enfrentarse a situaciones propias, por muy desagradables que sean. Lo contrario es irreflexión o despreocupación.

36.   Ética. Las acciones, productos y servicios si son hechos bajo esta premisa moral, siempre darán buenos frutos. Donde falta la ética entran los problemas. La ética siempre paga buenos dividendos, Lo contrario es Corrupción.

37.   Familia. El principal objetivo de un negocio es la mejora de la familia, por lo que no puede ser un obstáculo, para que la familia se destruya. Hay que equilibrar muy bien el negocio con la familia. Lo contrario es abandono familiar.

38.   Fidelidad. Es muy importante ser leales con las personas e incluso con las empresas relacionadas. La fidelidad también paga buenos dividendos. Lo contrario es deslealtad o traición.

39.   Formación. Juntamente con el estudio y la educación, deben ser valores para tener muy presentes, si se pretende que la empresa funcione y prospere. Lo contrario es ignorancia.

40.   Fortaleza. Esta virtud humana sirve para que con la fuerza y vigor que produce, poder vencer el temor y saber huir de las malas tentaciones morales y profesionales. Lo contrario es debilidad o flaqueza.

41.   Generosidad. Tiene que ir con largueza delante o al lado de la caridad, nunca detrás, pues se antepone a la utilidad y al interés. Lo contrario es tacañería, mezquindad o egoísmo.

42.   Gratitud. Dicen que ser agradecidos es de bien nacidos, pero hay que demostrarlo y comunicarlo. Si es posible, devolver a otros los beneficios que gratuitamente hemos recibido. Lo contrario es deslealtad.

43.   Honestidad. La forma de hacer negocios, que estén relacionados con la honradez, el recato, la justicia, la razonabilidad, la rectitud y la decencia. Lo contrario es inmoralidad, maldad o desvergüenza.

44.   Honor. Mantenido en la palabra dada y en la reputación, para cumplir con los compromisos y deberes del prójimo y de uno mismo. Lo contrario es vileza, bajeza o indecencia.

45.   Honradez. Tanto en el trabajo realizado, en el precio y plazo acordado, en los salarios pagados y en el beneficio obtenido. Lo contrario es inmoralidad o deshonra.

46.   Humildad. Para conocer las propias limitaciones y debilidades y obrar en consecuencia, sin que sea falsamente, para no engañar a los empleados, clientes y proveedores. Lo contrario es soberbia, altanería u orgullo.

47.   Imagen. Tratar de mantenerla buena, ante la sociedad que le rodea, en el aspecto personal, familiar, social y profesional. Lo contrario es abandono o dejación.

48.   Justicia. Dando a cada uno lo que le corresponde o pertenece, en función de su derecho, la equidad o la razón. Lo contrario es parcialidad o arbitrariedad.

49.   Lealtad. Soportada en la fidelidad, en el honor, en la hombría de bien, en el amor, en la legalidad, en la verdad y en la gratitud. Lo contrario es traición, hostilidad o animosidad.

50.   Liderazgo. Demostrándolo continuamente, para dar ejemplo y arrastrar hacia otras virtudes y valores humanos a los colaboradores, clientes, proveedores y a la sociedad. Lo contrario es subordinación, sumisión o dependencia.

51.   Madurez. Demostrando continuamente la plenitud vital indispensable, sensatez, buen juicio y prudencia. Lo contrario es inexperiencia.

52.   Moderación. Haciendo que las palabras y las acciones sean con cordura, discreción y templanza. Lo contrario es desenfreno, abuso o exceso.

53.   Obediencia. Practicándola por jerarquía, cortesía o reconocimiento, sin que suponga sometimiento. Lo contrario es indisciplina.

54.   Objeción de conciencia. Derecho irrenunciable que tienen todos los empresarios, para no realizar negocios que vayan en contra de la moral, de la ética, de las leyes o de las buenas costumbre. Lo contrario es aprobación o conformidad.

55.   Objetivos determinados. A los que deben ajustarse todas sus acciones, para evitar distracciones o desviaciones no previstas. Lo contrario es irreflexión o ligereza.

56.   Optimismo. Actitud y propósito para ver y juzgar con realismo las cosas en su aspecto más agradable. Lo contrario es negativismo.

57.   Orden. Haciendo primero lo primero, y en el lugar que a cada cosa le corresponde. Pero sabiendo lo que se hace, se dicta, se obedece y se ejecuta. Lo contrario es anarquía.

58.   Paciencia. Teniendo que padecer o soportar algo sin alterarse, sabiendo esperar, aunque sea pesado o minucioso. Lo contrario es atolondramiento.

59.   Palabra de honor. Demostrando que el si es si y él no es no en las acciones, testimonios, promesas u ofertas. Lo contrario es engañar o decepcionar.

60.   Perdón. Sabiéndolo otorgar aunque duela, si previamente ha habido una razonable petición e intención de restitución. Lo contrario es castigo, venganza o represalia.

61.   Perfección. Intentando continuamente hacer lo mejor posible las cosas, con superación y eficacia. Algunas veces pudiera ser enemiga de lo mejor. Lo contrario es fealdad o “yavalismo”

62.   Perseverancia. Intentando mantenerse constante en una actitud u opinión que se ha comenzado. Lo contrario es abandono o inconstancia.

63.   Prever. Intentado ver con anticipación lo que posiblemente pueda suceder, estudiando las señales, indicios, estadísticas, etc. y poder así tomar las correspondientes medidas. Lo contrario es despreocupación o desconocimiento.

64.   Prójimo. Considerando al colaborador, cliente y proveedor con solidaridad humana. El mercado es la suma de muchos prójimos, a los que hay que tratar como si fuera uno mismo. Lo contrario es distante o desconocido.

65.   Prudencia. Para discernir y distinguir lo que es bueno o malo, y así poder seguirlo o huirlo. Está relacionada con la templanza, la cautela y la moderación. Lo contrario es desenfreno.

66.   Puntualidad. Teniendo en cuenta que el tiempo es oro, armonía familiar y social, para uno mismo y para los demás. Nadie tiene derecho a robar impunemente el tiempo ajeno. Lo contrario es informalidad, abuso, desconsideración.

67.   Rectitud. Haciendo y diciendo las cosas con justicia, exactitud, razón, justificación y conocimiento. Lo contrario es arbitrariedad, parcialidad o desequilibrio.

68.   Reflexión. Para poder tomar más sabiamente las decisiones y para persuadir o convencer a los colaboradores, clientes y proveedores. Lo contrario es negligencia.

69.   Religión. Su trato frecuente con Dios y la conciencia de que lo que hace debe servir para la eternidad, pondrá a las demás virtudes en su sitio.

70.   Respeto. Haciendo todos los negocios y manteniendo las relaciones personales con miramiento, consideración y deferencia. Lo contrario es insolencia o descortesía.

71.   Responsabilidad. Asumiéndola en las duras y en la maduras, principalmente en las acciones realizadas voluntariamente, aunque hayan salido mal. Lo contrario es inmadurez, imprudencia o insensatez.

72.   Sabiduría. Intentando alcanzarla a través del estudio, que profundice en el conocimiento necesario, lo que le permitirá realizar los negocios de forma prudente. Lo contrario es ignorancia, desconocimiento o ineptitud.

73.   Sacrificio. No huir de la abnegación que pueda suponer el esfuerzo que demanda el negocio, incluso pensando en la recompensa por el trabajo bien hecho. Lo contrario es comodidad.

74.   Salud. Intentando mantenerse en perfectas condiciones físicas, mentales y espirituales, para poder realizar con plenitud todas las tareas necesarias para el negocio. Lo contrario es desarreglo, desorden o ruina.

75.   Secreto. Sabiendo conservar, reservar y ocultar, cuidadosamente y con sigilo, los conocimientos relacionados con el negocio. Lo contrario es imprudencia, descuido o locuacidad.

76.   Sencillez. Intentar hacer los negocios de forma natural, sin ostentación, doblez, ni engaños. Evitando la ostentación y los adornos. Lo contrario es soberbia o exageración.

77.   Sensatez. Haciendo las cosas con prudencia y buen juicio, siempre de acuerdo con las normas, usos y costumbres del negocio, para no poner en riesgo el patrimonio, ni a los empleados, proveedores y clientes. Lo contrario es irreflexión, dislate o candor.

78.   Seriedad. Demostrándola de forma real y sincera, en la forma de proceder en todas las acciones del negocio, sin que haya engaños, burlas o dobleces. Lo contrario es irresponsabilidad, ligereza o frivolidad.

79.   Servicio. Entendiendo que es una de las características, que más aprecian los empleados y clientes y que puede definir el ser o no ser del negocio. Lo contrario es desamparo, desidia o indolencia.

80.   Sinceridad. Expresándose con sencillez y verdad, sin fingir en lo que se dice o se hace. La verdad hace libre al empresario, no las medio verdades o medio mentiras. Lo contrario es hipocresía, doblez o malicia.

81.   Solidaridad. Sabiendo aplicar esta variante de la caridad, en las inquietudes o problemas de los empleados, clientes y proveedores. Hoy por ti, mañana por mí. Lo contrario es egoísmo o indiferencia.

82.   Sufrimiento. Llevando con paciencia, conformidad y tolerancia, los malos momentos del negocio, pero sin desviarse por ellos de los objetivos propuestos, pues siempre habrá momentos que hay que superar. Lo contrario es insolencia o intransigencia.

83.   Templanza. Moderando los apetitos y el mal uso de los sentidos, sujetándolos a la razón con sobriedad y continencia. Lo contrario es desenfreno, exceso o abuso.

84.   Tiempo. Buscando un equilibrio entre el dedicado a la familia, al negocio, al esparcimiento y a la formación profesional y religiosa. Todos tenemos 24 horas y las podemos administrar. Lo contrario es descontrol o egoísmo.

85.   Tolerancia. Respetando y sufriendo con paciencia las ideas, creencias u opiniones de los empleados, aunque sean diferentes o contrarias a las propias. Lo contrario es tiranía, intransigencia o terquedad.

86.   Trabajo. Procurando dignificarlo religiosa y socialmente, en beneficio propio y de los empleados. Lo contrario es holgazanear o vaguear.

87.   Trato. Procurando el buen comportamiento con los empleados, clientes y proveedores, demostrando una buena educación. Lo contrario es hostilidad o brusquedad.

88.   Valor. Demostrando mucha entereza de ánimo, para cumplir los deberes con los empleados, clientes y proveedores, sin arredrarse por asumir los riesgos bien estudiados. Lo contrario es cobardía, timidez o temor.

89.   Verdad. Mantener siempre lo que se dice, siente o piensa, aunque cueste disgustos. Lo contrario es mentira, falacia o engaño.

90.   Vergüenza. Tener el pundonor de reconocer, interna o externamente por las faltas cometidas, o por acciones deshonrosas, propias o ajenas. Lo contrario es descaro, impudor o cinismo.

91.   Voluntad. Ejercitar el libre albedrío, para decidir la propia conducta, sin dejarse presionar por las circunstancias o por terceros. Lo contrario es indiferencia, debilidad o desgana.

La disciplina, con la confianza puesta sólo en Dios, es la virtud que elegiría sin lugar a dudas, como la más importante para el empresario. Cuando esta virtud no está fuertemente cimentada, será imposible edificar sobre ella las otras virtudes y valores humanos, imprescindibles para su éxito. Si está bien asentada, será la virtud en la que se puedan sustentar casi todas las otras, indispensables para ser un buen empresario.

Autor: Escuela para padres

Fuente: micumbre.com

Publicado el 12 de Septiembre del 2010

Informe N° 134-2010-SUNAT/2B0000 Rectificatoria de la Declaración Anual del Impuesto a la Renta y la Participación de los Trabajadores

Teniendo en cuenta la premisa adoptada en el presente informe, la participación legal en las utilidades pagada a los trabajadores en el ejercicio posterior al de su generación, luego de la presentación de una declaración rectificatoria del impuesto a la renta que aumenta su importe, constituye gasto deducible para la determinación de la renta neta de tercera categoría del ejercicio en que se pagó dicha participación.

Informe N° 134-2010-SUNAT/2B0000

3 Claves para el Éxito con su Tablero de Visión

¿Qué es un Tablero de Visión?

Es un ancla visual para lograr sus objetivos

Cómo funciona un Tablero de Visión

Creamos y atraemos a nuestras vidas lo que pensamos y sentimos la mayoría del tiempo. Tratar de que la mente consciente permanezca enfocada en un pensamiento es como tratar de reunir pollos – tienden a regarse por todos lados. La mente subconsciente es mucho más fiable y fácil de programar. Tiene dos funciones principales: guiarlo hacia donde usted le diga que se siente bien, y mantenerlo alejado de lo que no. La mayoría de las personas no son tan específicos con su mente subconsciente y tienden a atraer de forma predeterminada – a través de la programación anterior acerca de lo que está vinculado con “sentirse bien” o “sentirse mal”.

El Tablero de Visión nos recuerda las cosas que queremos ser, hacer, o tener. Cuando lo miramos a menudo con una expectativa feliz, le estamos diciendo a nuestro subconsciente que estas cosas son buenas. La mente subconsciente entonces estará alerta de las personas, cosas y oportunidades que se alinean con nuestros deseos. Y en cualquier cosa en que se centre nuestra atención, eso mismo atraemos hacia nosotros, en lo que nos enfocamos, se expande. Genial, ¿no le parece?

Clave 1: ¡No hay reglas! Usted puede hacer su tablero visión de cualquier cosa que lo haga sentir bien. Es su licencia para ser creativo, se divierta. Usted debe sentirse inspirado por las cosas que realmente desea, cosas que lo impulsen a llegar a sus metas, no importa el orden en que coloque sus imágenes, solo importa la impresión que ellas hagan en usted.

Clave 2: Qué cosas NO poner en un tablero de visión. Esto incluye cualquier “debería”, “suena bien” o “mis padres estarían muy orgullosos de mí si …”

Sin embargo, aquí hay algunas cosas que usted podría considerar en su tablero de visión: recorte de revistas imágenes de su casa de ensueño, vacación ideal, formas inspiradoras para su cuerpo, autos hermosos, joyas, viajes inspiradores, corte palabras o frases o poemas que lo eleven; tarjetas postales de los lugares que deseas visitar, tarjetas de agradecimiento de clientes satisfechos, fotos de personas y cosas que usted aprecia en su vida.

Clave 3: La cosa más importante sobre los tableros de visión – no mire su tablero de visión hasta que esté armonizado. Quiero decir, hágalo cuando esté feliz, con una actitud positiva, con sentimientos tranquilos y armonisosos. No se permita visualizar sus sueños en medio de sentimientos discordantes, como enojo, frustracción, etc, esto provocará que usted asocie sus deseos con estos estados de consciencia, lo que será un enorme muro entre usted y sus metas. Hágalo en un estado de bienestar y paz mental.

Asegúrese de actualizar su tablero de visión regularmente – sus deseos se están expandiendo continuamente – ¡mantenéngase al día con ellos!

Zoe Routh

http://www.innercompass.com.au/

Organización para emprendedores solitarios

Organización para emprendedores solitarios

Los emprendedores solitarios enfrentamos el desafío de balancear el trabajo comercial o trabajo para clientes con los trabajos internos de nuestro negocio.

Normalmente, al principio, no prestamos demasiada atención al tiempo y el esfuerzo que le dedicamos a las tareas administrativas -necesarias e inevitables- que no generan ingresos. Pero hay un sinnúmero de ellas detrás de cualquier emprendimiento. Estamos muy entusiasmados con el nuevo negocio.

Sin embargo, ¡organizarse es fundamental!

Porque al principio, el volumen es manejable. Comenzamos con algunos contactos, pocas facturas, vencimientos. Tenemos todo en la cabeza y lo vamos haciendo en la medida en que surge. Pero de pronto, ¡genial!, un gran pedido de una importante empresa o tres nuevos clientes juntos.

Claro, ¡estamos siendo exitosos!

Y es justamente en ese momento, en el que debiéramos estar felices, festejando, que la celebración se empaña con el estrés provocado por falta de organización. Y comenzamos a actuar reactivamente…

Lo ideal es implementar procedimientos y los sistemas administrativos básicos desde el primer día. De esta manera, estaremos preparados para que el negocio se desarrolle y crezca sin complicaciones. Para tener un negocio exitoso, ¡organizarnos desde el comienzo ahorrará muchos dolores de cabeza en el futuro!

A continuación algunos breves consejos para comenzar a organizarnos: La Oficina Ante todo, equipar la oficina. Invertir algo de dinero y organizar el espacio para que resulte cómodo y funcional. Algunos otros elementos que considero necesarios son:

• Bandejas apilables: son un buen recurso y tener al menos dos -una de entrada y otra de salida- ayuda a organizarse. Al menos, tenemos un lugar donde poner todos los papeles (y papelitos) que debemos procesar en algún momento.

• Archivo: tema aburrido y álgido para muchos. Sin embargo, es importante prever el espacio y el mueble o los estantes necesarios para archivar nuestros papeles. Dedicar cierto tiempo a ello ahorrará muchísimo tiempo después. Si bien todos intentamos utilizar menos papel, tendremos documentación impresa. Al principio, podremos abrir sólo grandes categorías como finanzas, clientes, marketing, proveedores, etc. Inclusive, las ahora no tan populares carpetas colgantes pueden ser una solución para quienes deseen evitar tener que perforar cada documento para guardarlo en una carpeta. Otro elemento práctico es un fuelle. Yo lo utilizo para archivar las facturas de servicios como luz, gas, teléfono, etc., fácilmente.

• Teléfono: si trabajamos desde tu casa, una buena idea es solicitar otra línea para nuestro negocio. Actualmente, las soluciones disponibles de VoIP te permitirán tener una segunda línea a un costo muy accesible.

La Computadora Si bien la computadora debiera algo más dentro de la categoría "oficina", merece consideración aparte. Básicamente, porque dentro de la computadora hay toda otra oficina. Más aún, dedicar cierto tiempo a aprender cómo utilizarla más y mejor es una gran inversión.

• Archivo: una buena idea es generar dentro de la computadora (normalmente dentro de Mis Documentos) un archivo que también contenga las categorías generales que creamos para el archivo físico. Tener los archivos digitales bien organizados desde el principio también facilitará la tarea cuando el volumen sea mayor.

• E-mail: ¡por momentos una bendición y en otros una tortura! Organizar bien los e-mails facilitará las cosas. Aquí también podremos crear carpetas y subcarpetas. Más aún, los filtros son una poderosa y excelente forma de ahorrar tiempo. A través de ellos, los e-mails se archivan automáticamente en sus correspondientes carpetas. Evitamos así el gran volumen de correos en la bandeja de entrada. Luego, identificaremos rápidamente nuestras prioridades y podremos leer correos menos importantes cuando disponemos del tiempo necesario.

• Backup o copias de resguardo: algo que no necesita demasiada explicación. Son máquinas, pueden fallar. Una rutina de backup frecuente, por más pereza que nos dé, ¡es importantísima!

La Agenda Sea que manejemos la agenda de manera manual o a través de la computadora, el gerenciamiento del tiempo es una actividad crítica para cualquier persona en busca del éxito. Idealmente, debemos agendar absolutamente todo. No solamente las reuniones sino también las actividades que realizamos por nuestra cuenta (esto incluye tiempo para leer y responder a e-mails, para facturar, para trabajar en determinados proyectos, para ordenar, para archivar, etc.).

Organización General Tener un listado de las tareas a realizar es siempre muy bueno. Es más, sugiero tener más de una lista de tareas. Un pequeño sistema de listados es lo ideal: el listado de las tareas diarias, otro de las tareas mensuales y también un listado de ideas. Anotar todo es fundamental.

Como bien menciono en mi mini-curso de Productividad Libre de Estrés, tener un sistema confiable en el cual anotar todas las cosas pendientes reduce mucho los niveles de estrés y permite preocuparnos únicamente por las tareas concretas que debemos que realizar en ese momento. Más aún, sistematizar todo lo que podamos es una excelente técnica. Conviene desarrollar e identificar los procesos, políticas, formularios, etc. del negocio con anticipación. Algunos ejemplos pueden ser:

• Facturación: definir que día del mes facturaremos y marcarlo en la agenda de manera recurrente.

• Pagos: establecer una rutina y agendar los vencimientos.

• Documentación general: diseñar los modelos de contratos, cartas de ventas, planillas, etc. que utilizaremos en el negocio. Algunos ejemplos pueden ser tener listo un formulario de alta de cliente, una planilla con todos nuestros datos para enviar a nuestros clientes o proveedores, etc..

Base de Contactos: papeles y papelitos Importantísimo punto: nuestros contactos. Todos adherimos a la gran importancia que tiene la red de contactos en cualquier negocio. Sin embargo, caemos en la realidad de anotar nombres y teléfonos en papeles, papelitos, servilletas de papel, etc. Saber qué hacer con ellos es fundamental. Ya sea que manejemos nuestra base de contactos a través del programa de correo electrónico, de la “Palm”, la “Blackberry” o de cualquier otro sistema, habituarse a poner todos esos papelitos (¡que seguro tendremos!) en un solo lugar, siempre es una buena práctica.

Agendarse al menos 10 minutos, una vez por semana y procesarlos, cargándolos en una base de datos sería lo ideal. Toma sólo 21 días para que algo se convierta en hábito. Por lo tanto, hagamos este esfuerzo por 3 semanas y, ¡nunca más habremos perdido un contacto! Espero estos consejos te ayuden a organizarte mejor. ¡Feliz organización y éxito en tus negocios!

Fuente: http://www.gestiopolis.com/

Pensamiento estratégico: Planeación vs Ejecución

El pensamiento estratégico  nos sitúa dentro de la perspectiva de cuatro preguntas  básicas: donde estaba ayer? donde estoy hoy? donde estaré mañana? y como haré para conseguirlo?

Como se observa, son interrogantes muy comunes dentro de las estructuras gerenciales y de la alta dirección de una empresa. Sin embargo, enfrentan el paradigma de: todas las cosas que parecen  fáciles de decir, generalmente son difíciles de concretar”.

Por ejemplo, elaborar un plan es más fácil que ejecutarlo o llevarlo a la práctica. No obstante, el pensamiento estratégico plantea un reto que va mas allá de la planeación versus la ejecución, y es el de cómo visualizar el futuro que deseo para mi empresa, para construir el presente necesario.

Para entender mejor esta temática, analizaremos el  pensamiento estratégico desde dos perspectivas que son importantes:

1-   El pensamiento estratégico como herramienta para visualizar el futuro

2-  El pensamiento estratégico como parte de un sistema de planeación estratégica

1- El pensamiento estratégico como herramienta para visualizar el futuro:

Para analizar esto  tenemos que formularnos la siguiente pregunta: ¿cómo ha sido el pensamiento estratégico tradicional?  Y si revisamos nuestros planes estratégicos y hacemos memoria de lo que nos costó elaborarlos, probablemente llegaremos a la conclusión de que fue basado en un modelo que combina el cálculo, la lógica  y la experiencia.

Como se observa en términos generales, son elementos que funcionan sobre la base de hechos pasados, es decir, datos históricos y experiencias anteriores, lo cual resulta importante.

Sin embrago, también limitante y conservador.

Lo que plantean las nuevas corrientes del pensamiento estratégico es un modelo más dinámico mediante el cual podamos visualizar lo que podría pasar en el futuro inventándolo. Pero esta invención del futuro también basada sobre un proceso de gimnasia mental que incentiva la creatividad mediante análisis profundos que se desprenden de procesos de investigación a la medida y generales del mercado, el entorno y sobre la empresa misma. Es decir,  hoy en día no se puede formular el futuro si no es sobre la base de información general y específica que sirva como base para incentivar la creación de escenarios nuevos para nuestras empresas. No obstante, la invención de nuestro propio porvenir reclama a las empresas no sólo la formulación de escenarios idóneos, si no también la coherencia a través  de  la pro actividad competitiva que deben tener nuestras empresas.

¿Y esto que significa?

Que para inventar nuestro propio futuro las empresas deben pensar en la  diferenciación o en la innovación, no sólo como una estrategia puntual para un producto o servicio, sino como parte de la cultura gerencial de la organización.

2. El pensamiento estratégico  como parte de un sistema de planeación estratégica:

Desde el enfoque de los sistemas de planeación estratégica se visualiza como algo simple y hasta de poca importancia, pues es a quien se le atribuye la definición de la visión, la misión y los valores de la organización.

Lamentablemente, como se expreso anteriormente, también aquí caemos en el: “todas las cosas que parecen  fáciles de decir, generalmente son difíciles de concretar”.

De acuerdo a la realidad actual en Latinoamérica y en Centroamericana, la construcción del pensamiento estratégico como parte de un sistema de planeación estratégica  se toma con mucha ligereza y poca responsabilidad, pues es visto como la elaboración de una declaración de enunciados con frases que riman y expresan cierta elocuencia como la parte cúspide de un discurso  o una poesía.

Desde una nueva perspectiva, el pensamiento estratégico como primer nivel de un sistema de planeación estratégica deber ser concebido para que se promueva la reflexión. Lo que queremos expresar con esto es que la definición de la visión, misión y valores, debe manejarse para plantear verdaderos retos y para romper esquemas tradicionales de mercado.

Para el caso, la misión debe reflejar: no solo: quienes somos, para quienes existimos, sino también
la esencia que nos hace ser diferentes o mejores en el mercado. Esto implica que la misión debe brindar respuesta también  a los siguientes aspectos:

La visión por su parte, debe expresar más allá de tiempos, el escenario que queremos crear con las acciones del presente. Esto implica hablar de lo que defendemos y de lo que queremos lograr.  No se puede lograr esto sin que exista previo un proceso creativo con información general y específica.

El nuevo pensamiento estratégico trasciende y define que un valor puede ser cualquier elemento que se considera  de vital importancia para lograr cambios importantes y duraderos dentro de la organización. Por ejemplo, una alianza estratégica en el pensamiento estratégico tradicional no sería considerada un valor, o, por ejemplo, el  trabajo en equipo, porque usualmente se han considerado como valores únicamente  el liderazgo, honradez, la disciplina, etc.

Lo importante de todo esto es que los valores se deben desprender de la visión y ya no tanto de los estilos de gerenciamiento de los fundadores de la empresa. Y lo que si se debe tener en cuenta es de qué manera estos valores deberán servir como principios que puedan modificar el comportamiento de un mercado, sobre todo si la empresa tiene una cultura de diferenciación e innovación como eje transversal.

En conclusión, el pensamiento estratégico  es el punto en el cual comenzamos a inventar nuestro futuro para darle sentido a las acciones del presente, buscando que la razón se encuentre y se convine con la pasión por la ejecución.

Por  Edwin Gómez MBA - Socio de Interconsulting Group

Fuente: http://www.evaluandoerp.com/

Informe Nro 131-2010-SUNAT/2B0000 Deducción de gastos en vehiculos automotores

La deducción de gastos regulada en el inciso w) del artículo 37° del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, relativo a los gastos incurridos en vehículos automotores de las categorías A2, A3 y A4 asignados a actividades de dirección, representación y administración de la empresa, no resulta de aplicación a las asociaciones sin fines de lucro exoneradas del Impuesto a la Renta a las que se refiere el inciso b) del artículo 19° del mismo TUO.

Informe Nro 131-2010-SUNAT2B0000

Especialistas en la Auditoría Externa de estados Financieros

En muchos casos, la administración de una entidad requiere del apoyo de especialistas para determinar algunas cifras o revelaciones que se incluyen en los estados financieros. No obstante que tales cifras y revelaciones están respaldadas por informes, opiniones, valuaciones, etc., la administración de la entidad es responsable primaria de la información incorporada a los estados financieros.

Un especialista es un profesional o firma que posee conocimientos técnicos y experiencia en campos distintos a los de la contabilidad y la auditoría, tal es el caso de ingenieros, abogados, peritos valuadores, actuarios, geólogos, etc. Sus conocimientos y experiencia pueden abarcar los siguientes asuntos:

• Valuación de instrumentos financieros complejos, terrenos y edificios, planta y maquinaria, joyas, obras de arte, antigüedades, bienes intangibles, activos adquiridos y pasivos asumidos en las combinaciones de negocios y activos que hayan sufrido deterioro.
• Determinación de cantidades o condiciones físicas de activos, tales como materiales almacenados a granel y vida útil remanente de activos de larga duración.
• Cálculo actuarial de pasivos asociados a contratos de seguros o determinación de obligaciones laborales.
• Estimación de reservas de petróleo y gas.
• Valuación de pasivos ambientales y los costos de limpieza de sitios.
• Interpretación de contratos, leyes y reglamentos.

El auditor debe tener certeza razonable de que el trabajo de un especialista constituye evidencia apropiada de auditoría y respalda la información financiera

Como se mencionó antes, la administración de la entidad es responsable de la información contenida en los estados financieros. En una auditoría externa de estados financieros, el auditor es responsable de ejecutar los procedimientos para obtener evidencia de auditoría relacionada con el trabajo efectuado por el especialista.

• La naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría, en cuanto al trabajo desarrollado por el especialista, varía dependiendo de las circunstancias y considera lo siguiente:
• La naturaleza del asunto.
• Los riesgos de errores significativos.
• La importancia del asunto en el contexto de la auditoría.
• El conocimiento del auditor y su experiencia con el trabajo previo desempeñado por el especialista.

Entre los procedimientos que el auditor puede ejecutar para la revisión del trabajo efectuado por un especialista están los siguientes:

Realizar el estudio general de los estados financieros e indagaciones con la administración de la entidad. Al efectuar el estudio de los estados financieros e indagar con los ejecutivos de la entidad, el auditor puede identificar áreas que requieren de la participación de un especialista y comentar la situación con la administración de la entidad.

Investigar acerca de la capacidad profesional del especialista y determinar que sea independiente. La competencia, capacidad y objetividad de un especialista son factores que afectan significativamente su trabajo. La competencia se refiere a la naturaleza y nivel de experiencia del especialista, y la capacidad es la habilidad para ejercer esa competencia en las circunstancias del trabajo. La objetividad se refiere a los posibles efectos que el sesgo, un conflicto de intereses o la influencia de otros, pueden tener en el juicio profesional del especialista.

La información relacionada con la capacidad, competencia y objetividad del especialista puede ser obtenida mediante:

• Experiencia personal o con otros colegas en trabajos anteriores.
• Indagaciones con el especialista sobre su capacidad y competencia.
• Investigación de los títulos, membrecía a los organismos profesionales, artículos o libros publicados por el especialista.
• Investigación acerca de si el trabajo está sujeto a normas de desempeño técnico u otros requisitos profesionales o de la industria.
• Investigación con la administración e indagación con el especialista sobre cualquier interés o relación que pueda afectar su objetividad.
• Confirmación por parte de la entidad en la carta de declaraciones.
• Obtención de comunicación escrita con el especialista.

Analizar y evaluar los resultados del trabajo del especialista. El auditor debe tener certeza razonable de que el trabajo de un especialista constituye evidencia apropiada de auditoría y respalda la información financiera. Para ello, puede ejecutar los siguientes procedimientos:

• Evaluar los hallazgos o conclusiones, y su consistencia con otra evidencia de auditoría. Para ello, el auditor puede efectuar:

ü  La revisión de los papeles de trabajo e informes del especialista.

ü  Los procedimientos de comprobación, como pueden ser: la observación del trabajo realizado, la revisión de los datos publicados (como los informes estadísticos de fuentes autorizadas reconocidas) y los procedimientos analíticos detallados, así como llevar a cabo recálcalos.

ü  La discusión con otro especialista con experiencia cuando, por ejemplo, los hallazgos o conclusiones del especialista no sean consistentes con otra evidencia de auditoría.

ü  La discusión con la administración del informe del especialista.

ü  La evaluación de los resultados para saber si están presentados consistentemente con cualquier norma de la profesión o industria del especialista.

• Evaluar el uso de supuestos y métodos importantes utilizados por el especialista:

ü  Si éstos son generalmente aceptados.

ü  Si son consistentes con los requeridos por el marco de información financiera.

ü  Si dependen del uso de modelos especializados.

ü  Si son consistentes con los utilizados por la administración, y si no es así, la razón y los efectos de las diferencias.

• Evaluar la relevancia, integridad y exactitud de las fuentes de información que utilizó el especialista:

ü  Revisar la integridad y consistencia de los datos.

ü  Verificar el origen de los datos (obtener un entendimiento de la fuente y, en su caso, probar los controles establecidos para su generación).

Comprobar su adecuado registro contable, presentación o revelación en los estados financieros. El auditor debe cerciorarse de que los estados financieros y sus notas presentan adecuadamente las cifras o revelaciones determinadas con la asistencia del especialista.

Obtener la carta de declaraciones de la administración. El auditor debe obtener la carta de declaraciones de la administración, en la cual se establezca la responsabilidad de la revisión y razonable presentación de los estados financieros, incluyendo la naturaleza del trabajo realizado por el especialista.

Si después de ejecutar los procedimientos de auditoría aplicados en las circunstancias existen diferencias importantes entre los resultados del trabajo del especialista y la información reflejada en los estados financieros, o el auditor concluye que estos resultados no son razonables, deberá aplicar procedimientos adicionales de auditoría, en los que se incluya la posible intervención de otro especialista.

Si después de ejecutar los procedimientos adicionales de auditoría aplicables en las circunstancias no se obtiene evidencia de auditoría suficiente y competente, respecto a lo adecuado del trabajo del especialista, el auditor debe evaluar el efecto en su dictamen.

La competencia se refiere a la naturaleza y nivel de experiencia del especialista, y la capacidad es la habilidad para ejercer esa competencia en las circunstancias del trabajo

C.P.C. Alejandro Salvador Ruiz

Onofre Socio de Auditoría

Ernst & Young

Fuente: Instituto Mexicano de Contadores Públicos  www.imcp.org.mx

El secreto de Carlos Slim

Por: Gisela Vázquez y Alberto Bello

Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.

Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Enrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.

Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.

Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.

El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.

La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.

¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.

Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.

Este reportaje fue elaborado con decenas de entrevistas, la mayoría de ellas con solicitud expresa de anonimato y obtenidas sin autorización oficial de la empresa. Expansión aceptó esta condición porque Carso castiga el protagonismo de sus empleados. Slim accedió a responder por correo electrónico algunas preguntas (véase recuadro).

Gestión: detalle y pragmatismo

Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: “Perdona, es que para mí son como el Playboy”, le oyó decir un asistente.

Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.

El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización”, explica.

Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamorosa. Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.

Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.

Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías de Slim. “Piensas como grupo. Independientemente de mi cargo formal, a veces trabajo para Inbursa, a veces para Telcel y a veces para Sears”, comenta uno de ellos sobre la amplia área de infraestructura, la apuesta a futuro de Slim. Toda una barrera de entrada para quienes están acostumbrados a organigramas claros y responsabilidades precisas.

Negocia, que algo queda

Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México, donde su padre fue propietario del establecimiento La Estrella de Oriente. Una formación que explica la pasión negociadora del grupo por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.

Este uso del músculo que está en su código genético le ha generado numerosas críticas, ya que se aplica por igual a los proveedores que a los reguladores, el gobierno o los legisladores. “El monopolio perfecto”, lo llamó la politóloga Denise Dresser.

La razón es que si hay un espacio que ganar, la gente de Carso lo ocupa sin titubeos. Si hay un peso adicional que llevar a la caja, buscan dos. “Las condiciones de Inbursa (para financiar) son terribles”, comenta un banquero de inversión que pidió el anonimato. “Si fallas en un pago, se quedan con tu empresa sin dudar”.

Los productores de cine que han pedido financiamiento en Inbursa ofreciendo alguna cinta como vehículo para aprovechar la desgravación fiscal de 10% aprobada por el Congreso para 2008, se han encontrado con una condición draconiana: que cedan 100% de los derechos sobre las películas. Como si no hubiera desgravación. Y no es cuestión de fuerza de mercado, ya que existen muchos otros bancos a los que acudir. Es cuestión de firmeza en el regateo. “La gente no va preparada a las negociaciones, y por eso luego se quejan”, dice un ejecutivo de Telmex. “Es como invitar a salir a alguien. Puede decir que no una vez, pero si uno siempre insiste, llegará el momento en que diga sí”.

Contar cada peso

La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. “Son un poco ‘cuentachiles’”, bromea una persona que ha trabajado con los directivos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de austeros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increíble es que están convencidos de que es lo máximo”.

América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110,000 mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de Santa Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la popular colonia Anáhuac. Carlos García Moreno, el director financiero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un escritorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.

“Para oficinas lujosas, las regiomontanas Vitro y Alfa. Parecen museos, mármol, obras de arte por doquier”, comenta Gerardo Copca, analista de la firma MetAnálisis. Lo mismo que puede decirse de los flamantes edificios de Santa Fe donde están instalados los bancos que compiten con Inbursa, la misma Telefónica, rival de Telcel, o algunas áreas de Televisa, futura competidora de Telmex en telefonía. “La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios e inútiles”, dice Javier Elguea, rector del Inttelmex, la universidad corporativa de Telmex y director de Recursos Humanos de Grupo Carso, quien identifica los talentos ascendentes en el grupo y se ocupa de la capacitación en toda la organización.

La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que el empresario aprovechó para comprar barato.

Para el guardián de los dineros, es un exceso volar en primera clase. En su grupo no existen las membresías a gimnasios. El modelo de coche más común en los estacionamientos de Telmex y Telcel es un Chevy. Las asistentes trabajan para varios ejecutivos a la vez, el papel se recicla como si fuera oro, y para cuitas de los empleados, en algunas oficinas no hay ventilación.

En las compañías de Slim hay una total despreocupación por aspectos de “ambiente laboral” que, según los especialistas en recursos humanos, son fundamentales para mantener el entusiasmo de los trabajadores. En el área de Comunicación Corporativa de Telmex, responsable de la imagen del grupo, las computadoras aún tienen floppy disc.

En una visita de Slim a Argentina en 2004, una empresa recién comprada pidió a sus directores que no llevaran ese día sus autos a la compañía. Al mexicano no le gustaría ver que los directores tienen vehículos caros.

El despacho de Slim, pequeño y sin ventanas, está en un sótano de las oficinas de Inbursa. “Un edificio lujoso no representa mucho, pero (no tenerlo) es parte de una cultura. Aquí la gente viene a trabajar”, dice un ejecutivo cercano.

La austeridad también va ligada a maximizar los recursos. Marco Antonio Escobedo, del área de Innovación y Desarrollo Estratégico, debe tener presente, al hacer su trabajo, que “tiene que buscar modelos de negocios enfocados en ahorros transmisibles a la empresa y al usuario”. Telmex inventó la venta de computadoras a plazos por la factura telefónica para vender Prodigy Internet a los usuarios.

Manejo de recursos humanos

Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.

Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.

Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.

La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.

En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.

Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.

La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.

Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.

En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.

El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.

A sueldos medios, grandes retos

Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.

Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).

Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.

“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.

Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.

Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.

La tierra de las jornadas largas

El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.

Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.

Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.

Carreras de toda una vida

Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.

En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International.

Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.

Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.

A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.

Los desafíos para el gigante

El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.

Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.

También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.

La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?

“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.

El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo.

La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca.

Con información de Gustavo Stock, desde Argentina.

Fuente: cnnexpansion.com