Outplacement: reinserción laboral de alto nivel

Tener un trabajo representa mucho más que aspectos legales y económicos formalizados en un documento. Para los trabajadores, un empleo representa la certeza de poder cubrir sus necesidades básicas, fortalece la percepción de auto-eficacia, asegura el poder de valerse por sí mismo gracias a las propias capacidades y, por supuesto, es una fuente de reconocimiento y status social.

En el escenario contrario, la cesantía trae consigo una serie de emociones negativas que afectan la vida personal. Las personas cesantes experimentan ansiedad, deterioran su autoestima, el concepto de ellos mismos e incluso pueden desarrollar severas patologías como depresión.
 
En esa línea es que diversas consultoras de Recursos Humanos han comenzado, poco a poco, a implantar el concepto de outplacement, que consiste en una práctica cuyo objetivo es reubicar a los trabajadores cuando, por diversas razones, quedan sin trabajo. El outplacement contiene y reorienta a los trabajadores, los reinserta en el mercado laboral y procura que su reputación laboral y su vida familiar no se trastoquen.
 
El término fue usado por primera vez hace más de 30 años por una consultora de Nueva York. Entre los ochenta y noventa hubo altas tasas de despidos en el mundo y las empresas necesitaban dar señales de que no se despreocuparían por completo de sus ex empleados.
 
Hoy es una herramienta mucho más conocida y en Latinoamérica, especialmente, ha tomado fuerza. Para conocer con más detalles el mundo del outplacement, conversamos con Eduardo Zamora Poblete, director de la empresa Pleasant Work en Chile, una consultora que entrena a las personas para ascender, cambiarse o encontrar trabajo con metodología de planificación estratégica y planes de marketing de uno mismo. Se trata de la primera empresa Place Hunter en Chile y cuenta con un sólido equipo de profesionales con experiencia a nivel internacional.
 
¿En qué tipo de trabajadores se enfoca el outplacement?
La mayor parte de las personas que requieren de servicios de outplacement son directivos y altos ejecutivos, pues el costo de estos programas es bastante elevado y se acerca a los diez mil dólares por persona. Por eso es que solo empresas grandes pueden acceder a ellos y brindar el servicio a ejecutivos que han sido desvinculados.
 
Afortunadamente, hoy existen alternativas más económicas de programas de reinserción laboral, como son los Coaching Laborales, que permiten prepararse para reintegrarse al mercado laboral con una inversión bastante más baja que la anterior (mil dólares) lo que los hace incluso ser contratados directamente por los profesionales y ejecutivos en proceso de transición de carrera.
 
¿Es un servicio que contrata la empresa que despide o la persona que es despedida?
La mayoría de las veces el servicio es contratado por la empresa; sin embargo, nuestra empresa se distingue de la competencia por lo mismo. Nuestros clientes son las personas y no las empresas, lo que nos diferencia de los headhunter y de los outplacement habituales.
 
¿Qué debe hacer una persona que requiere de outplacement? ¿Cuál es el proceso a seguir?
Cuando una persona se queda sin trabajo o tiene la inquietud de cambiarse de trabajo, contrata nuestros programas de coaching laboral, donde lo entrenamos para realizarse una "Planificación Estratégica Personal", es decir, lo ayudamos a encontrar su oferta de valor para el mercado laboral, lo ayudamos  a reconocer el mercado meta, es decir cuáles son las empresas en que puede desempeñarse.
 
Además, le enseñamos a desarrollar una red de contacto profesional  y a construir un buen relato, es decir a contar en forma atractiva su historia laboral de tal forma que las personas que lo escuchen lo puedan ayudar y puedan hacer entrevistas laborales eficientes y efectivas.  También lo ayudamos a realizar un buen currículum y todas las formalidades de una postulación.
 
¿Cómo es el proceso en caso que la empresa adquiera el servicio para un ejecutivo que acaba de despedir?
A diferencia de los coaching laborales, como los que hace Pleasant Work, las empresas contratan directamente los programas de outplacement cuando deciden prescindir de un ejecutivo. Una vez contratado el programa, el ejecutivo comienza a asistir a la empresa donde, además del coaching laboral, se le entregan oficinas privadas para que la persona pueda ir todos los días, si es que así lo desea, a realizar su proceso de búsqueda de trabajo.
 
¿El outplacement es una herramienta suficientemente conocida en Chile y en Latinoamérica en general?
El outplacement comenzó en Estados Unidos hace unos 30 años y poco a poco ha llegado a la región. Es conocido, pero aún falta bastante. Al ser una herramienta de alto costo y tratarse de políticas de RSE que aún no se implementan por completo en las empresas latinoamericanas, el outplacement aún no es un estándar para los empleados.
 
¿Existe un límite de edad para optar al outplacement?
Pleasant Work tiene clientes de más de 60 años que están buscando que hacer después de la jubilación y no necesariamente están buscando un nuevo trabajo. En general, son clientes a los cuáles nosotros les hacemos programas de mentoría de emprendimiento, los cuáles les permiten reinsertarse en el mundo laboral, pero desde el autoempleo.
 
¿Cuáles son los resultados del outplacement? ¿Las personas consiguen trabajo rápidamente ó consiguen uno que realmente los satisface? 
En general los resultados dependen de la capacidad de la persona para seguir adecuadamente la metodología entregada. Hay algunos con alto grado de disciplina y constancia que rápidamente consiguen reubicarse. Otros, por la complejidad de las profesiones y cargos desempeñados, tardan más en emplearse, pero al final todos logran cumplir con su objetivo.
 
Finalmente, ¿cuáles son los mayores obstáculos que enfrenta el outplacement?
Lamentablemente el outplacement, por el valor que tiene, se le entrega en general solo a altos ejecutivos. Al resto de la organización solo se le entregan programas grupales de otra calidad. Es de esperar que las empresas empiecen a contratar estos programas para todos los niveles de la organización mejorando sus políticas de RSE.
 
Por otra parte, las universidades deben incluir en sus mallas curriculares programas que permitan aprender la "administración de carrera profesional" y así entrenar a los futuros profesionales a planificar estratégicamente su carrera y no solo hacerlo cuando se tiene un "accidente en la carrera".

Fuente: http://www.educamericas.com/articulos/entrevistas/outplacement-reinsercion-laboral-de-alto-nivel

LAS VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

“Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado.” Margaret Carty

¿Tienes un equipo de trabajo? ¿Conoces las ventajas de trabajar en equipo?

Un equipo es un grupo de personas que hacen algo juntos para producir un resultado específico. Todos necesitamos un equipo si queremos lograr grandes cosas. No importa si somos demasiados buenos en un área, para ser grande necesito de otros. Por ejemplo: Leo Messi necesita de Andrés Iniesta y Xavi, entre otros del equipo Barcelona F.C. para alcanzar ese nivel de grandeza. Kobe Bryant de Los Angeles Lakers necesita de Paul Gasol y otros en el equipo para lograr buenos números. Igual sucede en la empresa u organización necesitamos trabajar en equipo y eso nos da ciertas ventajas.

1. Incremento de la productividad. Para ser más productivos debemos preguntarnos ¿Qué cosas debe cambiar mi equipo para ser eficiente o productivo? ¿En qué estamos enfocados como equipo?

2. Mejora las habilidades de comunicación. ¿Mi mensaje se escucha de manera activa por otros? ¿Cómo es la comunicación en mi equipo? ¿Qué debe cambiar el mensaje o el mensajero? ¿Las personas están recibiendo la oportunidad de desarrollar y mejorar sus habilidades de comunicación?

3. Diversidad de las habilidades. ¿Conozco las habilidades del equipo? ¿Cuáles son las fortalezas de los miembros del equipo? Cuando descubro el potencial de cada uno puedo ofrecer una gran solución a los problemas que se presenten en la empresa.

4. Mejora de la solución de problemas. ¿Cómo solucionamos los problemas?

5. La mejora de procesos. ¿Conocen los procesos? ¿Se pueden juntar las ideas de todos para hacer mejoras al proceso?

6. El uso inteligente de los recursos. ¿Usa bien los recursos que dispone? ¿Se centran en las limitaciones o expanden los límites de manera creativa?

¿Qué te falta para mejorar tu equipo de trabajo?

También es cierto que hay otras ventajas a la hora de trabajar en equipos. ¿Cuál añadirías? Me encantaría leer tus comentarios, así como ayudarte a mejorar tu liderazgo y que obtengas mejores resultados a través del trabajo en equipo. Escríbeme a info@liderazgocreativo.com y pregunta por nuestro programa de entrenamiento.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes

Coach y Conferencista

Sígueme:@psifontes

Algunos consejos para alcanzar tus metas

Si realmente quieres lograr algo que no has logrado hasta ahora, tienes que convertirte en una persona diferente. Las estadísticas demuestran que más del 60% de los ganadores en premios de lotería pierden sus millones dentro de un periodo de 1 a 6 años de haber ganado.

¿Por qué todo esto?

Simplemente es porque el dinero no es lo que hace a las personas, sino quienes SON en realidad es lo que importan. En este artículo compartiré algunas sugerencias para realizar estos cambios que te ayuden a lograr tus metas.Tip #1 Pon tus metas como una prioridad

Arregla tus prioridades, comienza tu día pensando en las metas que tienes en mente y busca ejercicios que te ayuden a enfocarte en estas metas. Cuando empiezas tu día con este tipo de enfoque le envías una señal intensa al Universo y le dices que vas en serio por tu meta.

Tip #2 Ama lo que tienes

Ama y aprecia lo que tienes ahora, cuando estás pensando en que aún no tienes lo que deseas o en el hecho de que no te gusta tu vida como es ahora estás creando conflicto en tus energías, te pierdes de disfrutar tu vida que está sucediendo ahora y le mandas al Universo la señal de “NO TENER” lo que deseas.

Tip #3 Ten en cuenta que son MUY necesarios los saltos cuánticos antes de obtener lo que deseas.

Cuando estamos enfocados en un deseo el Universo trabaja con todo su arsenal para ayudarnos a recibirlo y nos envía ayuda en forma de libros, maestros, películas, coaches o consejeros, letras de canciones, sueños y mensajes internos.

Lo que llega en un inicio no es el deseo ya realizado sino toda la ayuda que nos convertirá en personas diferentes, la clase de persona que tendría la meta (X cantidad de dinero, el cuerpo ideal, la salud perfecta, la relación maravillosa, el libro publicado, la nueva casa etcétera).

Mantente alerta a todos los saltos cuánticos y haz que ellos sean los signos de avance que necesitas para sentirte motivado en alcanzar tus objetivos.

Fuente: losabes.com

Los 10 mandamientos del ejecutivo

Señores ejecutivos y gerentes, al direccionar una empresa debemos tener en cuenta cada uno de los 10 puntos presentados a continuación, si se incumple alguno, lo más seguro es que nuestra gestión no sea del todo eficaz, así de que tenlos en cuenta y empieza a practicarlos.

1º. Programe y ahorre su tiempo. No lo malgaste en charlatanerías y bagatelas. Es un tesoro.

2º. Tenga un gran respeto a la dignidad de los demás. Trate como desearía ser tratado.

3º. Guarde equilibrio entre los derechos e intereses de su empresa y los derechos e intereses de las personas que vienen a pedir sus servicios.

4º. Haga planes para el futuro. No sacrifique los éxitos del porvenir por querer obtener triunfos inmediatos. La precipitación es señal de debilidad.

5º. No concentre funciones, asuma el riesgo de delegarlas. Quien centraliza, empequeñece a los otros.

6º. Que progrese su empresa, pero que progrese también su personal. Esmérese porque se promuevan, estudien y progresen.

7º. El buen ejecutivo procura estar al día en los conocimientos de su especialidad. Lea. Infórmese. No progresar es retroceder.

8º. No desprecie lo seguro y lo cierto por andar tras lo incierto y lo inseguro. Sueñe, experimente, pero no deje los caminos que le dieron buenos resultados, por atajos que pueden llevar al precipicio.

9º. Rechace de plano todo lo que vaya contra la ley moral, aunque vaya en beneficio de su empresa y aunque el rechazarlo le puede costar su puesto. Esto es definitivo para su personalidad.

10º. No crea que lo único importante es su empresa o negocio. Hay también otros valores: la familia, los amigos, la naturaleza. Sea humano, muy humano.

(Tomado de la "Agenda del Ejecutivo").

Administrando tu tiempo – por Brian Tracy

Quizás el más grande de los problemas que la gente tiene hoy en día es la pobreza de tiempo. La gente que trabaja tiene demasiado que hacer y muy poco tiempo para sus vidas personales. La mayoría de gente se siente abrumada con responsabilidades y actividades, y mientras más duro trabaja, más atrasada se sienten. Este sentimiento de estar en una caminadora sin fin puede causar que caigas en el modo de vida reactivo/receptivo. En lugar de claramente decidir lo que deseas hacer, tú continuamente reaccionas a lo que está sucediendo a tu alrededor. Pronto perderás todo sentido de control. Sientes que tu vida te controla, en lugar de que tú controles tu vida.

De manera regular, tú tienes que detenerte y evaluar tu situación y lo que estás haciendo. Tienes que detener el reloj y pensar seriamente acerca de quién eres y hacia dónde estás yendo. Tienes que evaluar tus actividades a la luz de lo que es realmente importante para ti. Debes dominar el tiempo en lugar de convertirte en un esclavo del flujo constante de los acontecimientos y demandas de tu tiempo. Y debes organizar tu vida para lograr el equilibrio, la armonía y la paz interior. Actuar sin pensar es la causa de toda falla. Tu capacidad de pensar es el rasgo más valioso que posees. Si mejoras la calidad de tu pensamiento, mejoras la calidad de tu vida, a veces inmediatamente.

El tiempo es su recurso más preciado. Es lo más valioso que tiene. Es perecedero, es irremplazable, y no se puede guardar. Sólo puede ser reasignado de actividades de menor valor a las actividades de mayor valor. Todo el trabajo requiere tiempo. Y el tiempo es absolutamente esencial para las relaciones importantes en tu vida. El acto mismo de tomar un momento para pensar en tu tiempo antes de gastarlo comenzará a mejorar la administración de tu tiempo personal inmediatamente.

Yo solía pensar que la administración del tiempo era sólo una herramienta de negocios, como una calculadora o un teléfono celular. Era algo que utilizaste para poder hacer más cosas en un período de tiempo más corto y, eventualmente recibir más dinero. Luego me enteré de que la administración del tiempo no es una actividad marginal o habilidad. Es el pilar básico sobre el cual todo lo demás en la vida depende.

En tu vida laboral o de negocios, hay muchísimas demandas en tu tiempo de otras personas que muy poco de tu tiempo es tuyo para usarlo como elijas. Sin embargo, en casa y en tu vida personal puedes ejercer una enorme cantidad de control sobre cómo utilizar su tiempo. Y es en esta área que deseo enfocarme.

La administración del tiempo personal empieza contigo. Comienza con tu pensamiento a través de lo que es realmente importante para ti en la vida. Y sólo tiene sentido si lo organizas en torno a cosas específicas que quieres lograr. Tienes que establecer objetivos en tres grandes áreas de tu vida. En primer lugar, necesitas metas familiares y personales. Estas son las razones por las que te levantas por la mañana, el por qué trabajas duro y mejoras tus habilidades, el por qué te preocupas por el dinero y, a veces sentirte frustrado por las exigencias en tu tiempo.

¿Cuáles son tus metas personales y familiares, tanto tangibles como intangibles? Una de las metas concretas de la familia podría ser una casa más grande, un mejor coche, un televisor más grande, unas vacaciones, o cualquier otra cosa que cueste dinero. Uno de los objetivos intangibles sería construir una relación de mayor calidad con tu cónyuge e hijos, pasar más tiempo con tu familia, salir a pasear o leer libros. Alcanzar estos objetivos familiares y personales son la verdadera esencia de la administración del tiempo, y su principal objetivo.

La segunda área de metas son las metas de tu negocio y de carrera. Estos son los objetivos de la forma, el medio por el cual alcanzas tus metas personales. ¿Cómo puedes alcanzar el nivel de ingresos que te permitirán cumplir con tus metas de la familia? ¿Cómo puedes desarrollar las destrezas y habilidades para mantenerte por delante de la curva de tu carrera? Las metas de negocios y profesionales son absolutamente esenciales, especialmente cuando se equilibran con las metas familiares y personales.

El tercer tipo de objetivos son tus objetivos de desarrollo personal. Recuerda, no puedes lograr mucho más en el exterior de lo que has logrado en el interior. Tu vida externa será un reflejo de tu vida interior. Si quieres lograr cosas que valen la pena en tu su vida personal y profesional, debes convertirte en una persona que vale la pena en tu propio desarrollo. Debes construirte a ti mismo si quieres construir tu vida. Tal vez el mayor secreto del éxito es que puedes convertirte en lo que realmente quieras para conseguir cualquier meta que realmente quieras lograr. Pero para hacerlo, tienes que ir a trabajar en ti mismo y nunca detenerte.

Una vez que tienes una lista de tus metas personales y familiares, tus metas de negocios y de carrera, y tus metas de desarrollo personal, entonces puedes organizar la lista por orden de prioridad. Esto nos lleva a la diferencia entre las prioridades y posterioridades. Con el fin de tener tu tiempo personal bajo control, debes decidir con toda claridad entre tus prioridades. Debes decidir en las cosas más importantes que podrías estar haciendo para darte a ti mismo la misma cantidad de felicidad, satisfacción y alegría en la vida. Pero al mismo tiempo, debes establecer posterioridades también. Al igual que las prioridades son las cosas que haces más y más pronto, las posterioridades son cosas que haces menos y más tarde.

El hecho es que tu agenda está llena. No tienes tiempo libre. Tu tiempo es extremadamente valioso. Por lo tanto, para que puedas hacer algo nuevo, tendrás que dejar de hacer algo viejo. Para poder involucrarte en algo, tendrás que salirte de otra cosa. Con el fin de recoger algo, tendrás que poner algo a un lado. Antes de hacer cualquier nuevo compromiso con tu tiempo, debes decidir con firmeza qué actividades vas a descontinuar en tu vida personal. Si deseas pasar más tiempo con tu familia, por ejemplo, debes decidir cuáles son las actividades a las que actualmente te dedicas que te impiden hacerlo.

Uno de los principios de la administración del tiempo dice que el tiempo duro trae tiempo suave. Esto significa que el tiempo duro, como el trabajo, impulsará al tiempo tranquilo, como el tiempo que pasas con tu familia. Si tú no consigues realizar tu trabajo en la oficina porque no usas bien tu tiempo, casi invariablemente tienes que robar ese tiempo de tu familia. Como resultado, dado que tu familia es importante para ti, te encuentras en un conflicto de valores. Te sientes estresado e irritable. Sientes una tremenda cantidad de presión. Sabes en tu corazón que debes pasar más tiempo con las personas importantes en tu vida, pero dado que no realizaste tu trabajo, tienes que cumplir con esas responsabilidades antes de poder pasar tiempo con tu cónyuge e hijos.

Piénsalo de esta manera. Cada minuto que desperdicias durante el día que amanece es tiempo del cual tu familia se verá privada. Así que concéntrate en el trabajo cuando estás en el trabajo, para que puedas concentrarte en tu familia cuando estás en casa.

Hay tres preguntas claves que puedes hacerte continuamente para mantener tu vida personal en equilibrio. La primera pregunta es, ¿Qué es realmente importante para mí? Siempre te encuentras con demasiadas cosas que hacer y muy poco tiempo, detente y pregúntate: ¿Qué es lo que es realmente importante que yo haga en esta situación? A continuación, asegúrate de que lo que estás haciendo es la respuesta a esa pregunta.

La segunda pregunta es, ¿Cuáles son mis mayores actividades de valor? En tu vida personal, esto significa, ¿Cuáles son las cosas que hago que me dan el mayor placer y satisfacción? De todas las cosas que yo podría estar haciendo en un momento dado, ¿cuáles son las cosas que podría hacer para agregar mayor valor a mi vida?

Y la pregunta final para que la hagas una y otra vez es: ¿Cuál es el uso más valioso de mi tiempo en este momento? Dado que sólo puedes hacer una cosa a la vez, constantemente tienes que organizar tu vida de manera que estés haciendo una cosa, la cosa más importante, en todo momento. La administración del tiempo personal te permite elegir qué hacer primero, qué hacer en segundo lugar, y qué no hacer en absoluto. Te permite organizar todos los aspectos de tu vida, para que puedas obtener el mayor gozo, felicidad y satisfacción de todo lo que haces.

– por Brian Tracy, http://www.briantracy.com

– http://www.redtienda.com/newsletter131.htm#1

Manejar los retos

Para poder ayudar a otras personas de una manera extraordinaria, usted deberá aprender a manejar retos. La base de todo deporte es eso, retos. De eso se trata la música. El reto de tocar tan bien un instrumento de manera que pueda inspirar a otra persona. El reto de decir algo tan bien de manera que alguien lo capte. El reto de ser tan bueno para hablar que los demás lo noten. Lo que hay dentro de este concepto es tan increíble que solo los seres humanos lo pueden lograr.

Si alguien cierra sus ojos y pone encima sus manos y le dice, “Lo puedo ver”; usted seguramente le diría, “No, no puedes verlo porque tienes los ojos cerrados”. Lo que sucede es que hay muchas maneras de “ver” y todo lo que cualquier persona necesita hacer es encontrar una respuesta que le pueda ayudar a empezar inmediatamente y en seis meses su vida podría comenzar a ver los frutos y cambiar. En un año, la diferencia podría ser extraordinaria y la persona que se encontraba perdida hoy, podría convertirse en una persona muy influyente. Solamente porque alguien lo ayudo a “ver”, por un momento, que era lo que estaba mal y las alternativas que tenía para mejorar; y luego, le mostró el reto de “salir a hacerlo” y “hacerlo bien”.

Este es el mejor reto de todos, “Vamos a hacerlo”. Nunca diga, “Si usted lo hace su vida cambiará”, mejor diga, “Vamos a mejorar nuestra salud, vamos a cambiar al mundo, vamos a construir una empresa, vamos a trabajar juntos”. Ven como yo siempre empleo el termino “Vamos a”, aunque luego algunas veces le sea difícil salirse del compromiso.

Es difícil estar auto-motivado al comienzo, pero si alguien dice, “Vamos a empezar un nuevo programa”, “vamos a hacer ejercicios”, “Vamos a ponernos saludables”, “Vamos a empezar algo importante, yo estaré allí, tú también estarás allí, y tú traes a un invitado y yo traigo a un invitado, empecemos! Es tan motivador tener a alguien que te diga, “Vamos a hacerlo. Vamos a construir un equipo. Vamos a ganar el campeonato. Vamos a llevarnos el trofeo”.

Guau, “Vamos”, hay algo en esa palabra que puede mantenerlo sin dormir por las noches. Hay algo en eso que enciende la pasión. Hay algo que llega a lo más profundo del alma. Cuando tienes una persona que puede ser capaz de hacer cosas extraordinarias y alguien le dice,“Vamos, vamos a hacerlo. Yo ya tengo a dos en mi equipo si tu quieres ser el siguiente nosotros podremos conquistar el mundo. Juntos nadie nos podrá detener, solo puedes ser vulnerable pero con nosotros nadie se nos podrá igualar”. Esta persona dirá, “Guau! Yo quiero pertenecer a ese equipo”. Por eso, piense en todas las maneras en que pueda decir, “Vamos”.

EscuelaParaRicos.net

Cuatro elementos para tener alianzas estratégicas coherentes y exitosas

Las alianzas son atractivas, pero si no se enmarcan en la estrategia global de la empresa, naufragarán antes de llegar a buen puerto. Una firma que está concentrada en sus capacidades más codiciadas por los mercados,, tendrá que encarar vínculos beneficiosos y que generen incentivos para la cooperación. Las alianzas estratégicas son el mejor camino al éxito. Hay una condición necesaria y excluyente para que una alianza funcione en el sentido buscado y aporte valor: debe formar parte de la estrategia global de la compañía. Con frecuencia, las alianzas ideadas en los niveles más altos de la empresa, y muchas veces consagradas como "estratégicas" o "corporativas", no brindan a sus socios beneficios reales. Consultores, analistas y gerentes pueden discutir eternamente la causa del fracaso de cada vínculo. Algunos la encuentran en el choque de culturas o egos; otros mencionan conflictos en los negocios o competencia feroz. Sin embargo, estos casos de promesas incumplidas suelen compartir un síndrome: en medio del alboroto que se genera alrededor de la alianza, se la ve como un fin y se pierde de vista que, en realidad, es un medio para conseguir una meta estratégica más amplia. La lección de estas experiencias fallidas es obvia: lo importante no es el acuerdo en sí, sino la estrategia en la que se apoya. A las empresas que tuvieron en cuenta este principio les fue mejor.

Una estrategia de alianzas coherente consta de cuatro elementos:

Una estrategia de negocios subyacente, que dé forma a la lógica y al diseño de las alianzas individuales.

Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos.

Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?

En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. Muy frecuentemente, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del CEO con un par de otra empresa. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación en la estrategia de la empresa. Porque pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas cada una de las firmas a aliarse.

Por ejemplo, las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas.

La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aun, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo. Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza.

Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza

Así como la estrategia más amplia prima sobre el acuerdo individual, la evolución de la relación en el largo plazo es más importante que el acuerdo inicial. En este punto, muchas empresas cometen errores fatales. La propensión a centrar el foco en el acuerdo distrae la atención de la gestión de la alianza. Una vez cerrado el trato, los negociadores se orientan de inmediato a conseguir nuevos acuerdos. De hecho, las alianzas son, por naturaleza, abiertas y cambiantes. Si todos los términos del intercambio entre dos empresas pudieran especificarse y acordarse de antemano, no haría falta aliarse: una simple orden de compra o un contrato bastarían.

Una alianza es una forma de compartir el control sobre las decisiones futuras, y de manejar las negociaciones ulteriores entre las empresas. Implica reconocer que los acuerdos iniciales, en cierta forma, están incompletos. De allí que el éxito dependa tanto de su estructura de gestión y de las relaciones entre las empresas. Con frecuencia se malinterpreta como una debilidad que las alianzas tiendan a cambiar con el tiempo. Los gerentes se quejan por la elevada tasa de "divorcios", y los académicos encaran estudios estadísticos sobre la "inestabilidad" de su estructura.

El excesivo interés por la conclusión fallida de las alianzas demuestra que no se comprende el eje central del tema: la supervivencia de la alianza no es la meta, sino el éxito de la estrategia en la que está inserta.

A veces, la estrategia exige el uso de alianzas como mecanismos transitorios; un paso previo a una adquisición o a una venta, por ejemplo. En otras, particularmente cuando la incertidumbre del mercado o de la tecnología es muy alta, la estrategia puede implicar el lanzamiento de varias alianzas a la vez, y la posterior selección de las que merecen mayor inversión futura y de las que deben concluirse. Esta estrategia no difiere demasiado de las estrategias de inversión interna que usan las compañías para apoyar sus corazonadas o la prosecución de proyectos paralelos, con el fin de desarrollar nuevos productos. La flexibilidad y, por lo tanto, la inestabilidad, de las alianzas a menudo es una fortaleza y no una debilidad.

Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad

Una cartera desorganizada de aliados llevaría a un enfoque fragmentado. La efectividad de la estrategia de alianzas depende de una perspectiva que trascienda el acuerdo individual.

Las empresas que trabajan en red, generalmente reconocen la importancia de contar con una cartera de aliados. Cuando una masa crítica de "sponsors" es importante para la futura aceptación en el mercado, como ocurre en sectores de alta tecnología, las empresas tratan de tener muchos aliados. Lo demuestran las batallas por las normas en software, electrónica y comunicaciones. Las carteras o "portfolios" de alianzas también juegan un papel relevante en las industrias impulsadas por la innovación. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, utilizan en forma creciente múltiples alianzas externas para complementar sus esfuerzos internos de investigación y desarrollo. También pueden invertir en numerosas empresas de biotecnología pequeñas y financiar laboratorios en las universidades mientras desarrollan, al mismo tiempo, su proceso de investigación interna en temas relacionados. La razón que justifica este enfoque, aparentemente fragmentado, reside en que las posibilidades de éxito de un proyecto único son bajas e impredecibles.

La cartera de alianzas constituye una forma de hacer múltiples "apuestas" y albergar la esperanza de ganar en alguna. Pero la participación en múltiples alianzas no es suficiente. Dos socios diferentes pueden complementarse o entrar en conflicto. Lo mismo puede decirse de una cartera integrada por muchas alianzas. Una red de pobre diseño, mal manejada, es capaz de complicar a la empresa y desperdiciar el escaso margen para la gestión. Una buena coordinación, en cambio, permite ahorrar recursos y diversificar las opciones de crecimiento. En todas las industrias en las que la revolución de las alianzas progresó, como por ejemplo tecnología de la información, aeronavegación, equipamiento para el transporte, productos para la salud y servicios profesionales, las empresas líderes cuentan con una cartera considerable de socios. Todos enfrentan el desafío de manejar ese portfolio, y muchos experimentan con distintas herramientas, procedimientos y estructuras organizacionales.

Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa

La organización interna es crítica para el éxito de las asociaciones externas. Sin una infraestructura interna que la soporte, cualquier estrategia de alianzas fracasará, no importa cuán ingeniosos sean los acuerdos. Con mucha frecuencia, no obstante, las alianzas se consideran periféricas a las operaciones centrales de la empresa, y no merecen los recursos y la atención que se otorga a los proyectos internos. Esta situación es demasiado común y peligrosa cuando las alianzas se hacen en el mercado externo.

El problema se agrava cuando las arma la división internacional de la empresa, y no "pertenecen" a las unidades operativas correspondientes de la casa matriz. Es la mejor manera de preparar el escenario para fricciones internas que, en mayor o menor medida, socavarán la estrategia en los mercados externos.

Otra lección indiscutible: los problemas internos pueden condenar al fracaso a una alianza externa. Por lo tanto, una buena estrategia de alianzas empieza por casa. La empresa no sólo debe definir la lógica estratégica de sus alianzas, estar atenta al futuro y manejar bien al grupo de socios; también está obligada a alinear la organización e invertir los recursos en pos de esa estrategia.

Considerados en conjunto, estos cuatro elementos determinan si una empresa es exitosa en sus alianzas. Las alianzas no son ni buenas ni malas en sí mismas; todo depende de cómo se utilicen. Dispuestas en el momento oportuno y bien gerenciadas, pueden crear valor de manera considerable. Pero si la oportunidad no es la adecuada y el manejo incorrecto, pueden convertirse en distracciones muy caras.

Daniel Aisemberg – lromani@evaluandosoftware.com

Director Implanex www.implanex.com

6 consejos de Albert Einstein

¿Qué es lo primero que se te viene a la cabeza cuando escuchas Albert Einstein? Lo primero: la Teoría de la Relatividad. Seguramente piensas, si, una de las grandes mentes del siglo XX, pero ¿que tiene que ver la física con este blog?

No, no te preocupes, no se trata de la física. Pero justamente, en esta época donde todo se fusiona, debemos tener presente  las mentes más privilegiadas y sus enseñanzas.

Muy probablemente sepas que fue un genio rebelde, un adelantado a su tiempo como tantos de ellos. Y ese hecho no le facilitó la vida, al contrario. Pero es de esa obstinación por lograr sus metas que debemos aprender los emprendedores. Por Eric Larsson

Siempre me ha fascinado las personas que van contra la corriente. Las personas que están tan convencidas de sus ideas, que aceptar un no sería impensable. Albert Einstein es uno de ellos. A continuación os dejo con 6 lecciones de la vida que me enseñó Albert Einstein:

1. Sigue tu curiosidad

“No tengo ningún talento especial. Solamente tengo una curiosidad pasional”

Hemos hablado sobre la importancia de este tema antes pero vale la pena repetir, y aún más si lo dice Einstein. Tu pasión debería ser tu profesión. Pregúntate a ti mismo que cosas te interesan. Para tener éxito deberías prestar mucha atención a las cosas que te da curiosidad.

2. La perseverancia no tiene precio

“No es que sea inteligente, es sólo que me quedo con el problema más tiempo.”

¿Tienes la paciencia para seguir tu rumbo aunque la vida te da golpes? O dejas un proyecto al momento cuando nubes negras aparecen en el horizonte?  Einstein sabía la importancia de nunca rendirse.

3. Enfócate en el presente

“Cualquier hombre que pueda conducir con toda seguridad mientras besa a una chica guapa, no está prestando suficientemente atención al beso.”

Puedes hacer cualquier cosa, pero no todas las cosas. Einstein entendió la importancia de estar “en el momento”. Entrégate al 100% a la tarea que tienes enfrente. Energía y atención enfocada es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

4. Comete errores

“Una persona que nunca cometió un error, nunca probó algo nuevo.”

No tengas miedo al fracaso. Equivocarse no es fracasar, los errores pueden ser útiles si aprendes de ellos, te pueden hacer mejor, más inteligente y más rápido.

5. Crea valor

“Esfuérzate no para ser un éxito, mejor ser alguien que crea valor”

No pierdas el tiempo intentando ser un éxito. Mejor pasar tu tiempo creando valor. Si creas valor vas a atraer el éxito. En mi opinión es importante descubrir cuáles son los talentos y dones de uno y poner éstos a trabajar para el beneficio de otros.

6. El conocimiento viene de la experiencia

“La información no es conocimiento. La única fuente de conocimiento es la experiencia.”

Si hay algo que he aprendido después de más de 1200 días trabajando por mi cuenta es que las discusiones están bien pero no nada mejor que tener práctica real de algo. No hay manera mejor para adquirir nuevos conocimientos. Experiencia es el alfa y omega para aprender.

¿Qué te parece estas 6 lecciones, tienen sentido?

Fuente: asistencia-virtual.com

Las Buenas Negociaciones

Todo el mundo negocia para resolver diferencias y cada uno de nosotros lo hacemos más frecuentemente de lo que creemos. Cada vez que tratamos de llegar a un acuerdo de la índole que sea, estamos negociando.

Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera. De hecho algunas de las personas más poderosas del mundo son fundamentalmente hábiles negociadores.

Sin embargo, lo que queremos destacar es que pocas personas negocian bien y contribuyen a que, saber negociar, sea una habilidad escasa. Quizá porque las exigencias suelen ser contradictorias: hay que ser rudo pero sensible, analítico pero flexible. Hay que saber cuándo avanzar y cuándo retroceder.

Por otra parte, no existe un estilo de negociación ideal. Por ejemplo, la participación de varias personas por una de las partes, puede percibirse como una señal de debilidad. Un estilo “vamos a ganar todo lo que se pueda” puede permitirle obtener una ganga, pero también puede producir muchos resentimientos.

¿Qué es la negociación?

El mundo real es una inmensa mesa de negociaciones en la que, nos guste o no, todos participamos. La negociación tiene como objetivo ganarse el favor de gente de la que usted quiere cosas y algunos saben mejor que otros cómo conseguir lo que quieren.

Negociar es saber utilizar la información, el tiempo y el poder. Este último es fascinante. Se trata de la habilidad para conseguir que las cosas se hagan como nosotros queremos.

Los negociadores requieren en un momento dado llegar a un acuerdo con otra persona utilizando elementos de cooperación o competencia. Es importante detectar las condiciones que exige la negociación.

En toda negociación debe haber un conflicto de intereses, una variedad de argumentos y la oportunidad para hacer concesiones. Un conflicto implica que dos personas actúen desde visiones diferentes y, en la misma situación, la vean de forma diferente. Precisamente la comprensión de estas diferencias es una parte fundamental para la resolución de conflictos.

Un negociador debe combinar una actitud fuerte, la habilidad para lograr un acuerdo, el dominio intelectual del problema y la sensibilidad hacia los otros. Saber negociar significa llegar al mejor acuerdo, no a cualquier acuerdo. No hay que precipitar compromisos, ni suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte.

Es conveniente que el negociador sepa plantear alternativas y, para ello, deberá evaluar la importancia que tiene para su oponente cada una de las cuestiones en discusión, así podrá estimar cual es la zona de regateo y donde hay probabilidad de llegar a un acuerdo con ciertas concesiones.

La técnica del “tómalo o déjalo” parte de que lo que uno gana debe obtenerlo a expensas de la otra parte, lo cual rompe toda posibilidad de negociación. Sin embargo, la técnica del “regateo” presenta el primer escalón hacia una negociación distributiva.

No hay que confundir una negociación con un debate. En este último, los puntos de vista que se mantienen son diametralmente opuestos y los adversarios solo buscan solo derrotarse. En las negociaciones, los puntos de vista pueden ser diametralmente opuestos, pero los adversarios buscan el acuerdo.

¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar? ¿Qué es lo máximo que puedo dar? ¿Qué es lo mínimo que debo ofrecer?

Nunca suponga que la otra persona será razonable. No es lógico que un mínimo y un máximo tengan el mismo sentido para las partes.

¿Cómo puede determinar cuáles son los puntos delicados del adversario y evitar tocarlos?  o ¿Cómo puede darse cuenta de lo que resulta en realidad importante para el adversario?.

Haga preguntas. Nunca dejan de asombrar las personas que intentan negociar simplemente planteando sus posiciones y no investigando los deseos de su oponente.

Una de las armas más poderosas de los buenos negociadores es el silencio. A la mayoría de las personas les disgusta el silencio e intentan llenarlo con información, que es precisamente lo que usted desea.

Los malos negociadores o los novatos, con frecuencia revelan mucho más información de la que tienen intención de revelar (o más de la que deberían revelar).

Verifique lo que supone que su adversario comprende. Toda vez que dé alguna información significativa verifique que la comprende bien.

De las reglas anteriores, la más importante es hacer preguntas. Comience con preguntas abiertas, después afine las respuestas con preguntas de seguimiento. Continúe haciendo preguntas hasta que sepa todo lo que desea. El propósito, que no debe perder de vista, es determinar ¿Qué es lo menos que puede aceptar?

En toda negociación es prudente “descubrir” las quejas del adversario. Es decir, determinar todos los componentes de un desacuerdo determinado. Cuando se han identificado, será posible hacer movimientos (es decir, concesiones).

Se trata de tener la oportunidad de intercambiar concesiones y de buscar otras formas de lograr sus diferentes metas, para ayudarse mutuamente en el logro de un buen trato.

Si usted pretende negociar en forma efectiva, ya sea por usted mismo o en nombre de otro, debe reconocer que no va a ganar “todo”.

Ayude a su adversario a lograr un buen acuerdo. En este caso las partes se retiran satisfechas y existe la oportunidad de conservar la relación en beneficio de ambos.

Alberto Aguelo

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