Alimentos para animales en Zambia, galletas en Sudáfrica, sistemas de historiales médicos en Botswana, procesamiento de cacahuetes en África subsahariana y América Latina. En las regiones marcadas por la pobreza extrema, la introducción de programas innovadores destinados a la creación de nuevas fuentes de riqueza a través de los cuatro negocios mencionados produjo muchas enseñanzas para los emprendedores que esperan crear nuevos mercados y oportunidades económicas. En un estudio titulado "Modelos de negocios: Creando nuevos mercados y riqueza social" (Business Models: Creating New Markets and Societal Wealth), responsables del Societal Wealth Program de Wharton (WSWP) describen los elementos críticos para la generación de riqueza empresarial basados en casi diez años de investigación de campo.
Las iniciativas del WSWP tienen como objetivo ir más allá del modelo de ayuda de las instituciones de caridad combatiendo la pobreza a través de la creación de iniciativas económicas que promuevan la autosuficiencia, y no la dependencia, y cuyo impacto sea profundo y duradero. "Hay numerosas instituciones de caridad haciendo las cosas de forma gratuita. Nuestro objetivo es crear empresas que reduzcan la pobreza", dice James D. Thompson, director del WSWP y autor del estudio junto con Ian C. MacMillan, profesor de Gestión de Wharton.
La incertidumbre es uno de los principales elementos de cualquier iniciativa, y los proyectos de creación de riqueza social, cuyo propósito es la promoción del bienestar de la sociedad, además de generar ingresos, son los más imprevisibles. "Cuando se hace alguna cosa que realmente marcará la diferencia, un proyecto osado y extremadamente innovador, también será, por definición, muy imprevisible", dice MacMillan.
Desde que se lanzó, en 2001, el WSWP ha participado en diez proyectos y ahora está evaluando otros. Los cuatro citados en el estudio son ejemplos de resultados exitosos y de fracasos. De los otros seis proyectos mencionados, varios fueron interrumpidos o alterados de forma sustancial, un índice que, según Thompson, es comparable a lo que se observa en nuevas iniciativas de perfil tradicional. "En ese tipo de estrategia, el índice de fracasos es mayor que el de éxitos", dice él.
MacMillan añade que los principios que se aplican a la generación de riqueza social no deben restringirse sólo a las naciones pobres o a las economías en desarrollo. "Tenemos miseria en EEUU", dice él. "Hay varias regiones con índice de desempleo elevado en guetos terribles, donde las madres solteras se ven atrapadas en entornos donde lo mejor que pueden conseguir es sobrevivir con dificultad. Por lo tanto, no es ninguna broma decir que podemos aplicar los mismos principios aquí".
Los cuatro proyectos detallados en el estudio van desde una campaña muy exitosa de alimentación animal en Zambia hasta una propuesta de mejora de la nutrición a través de cacahuetes procesados que nunca llegó a ponerse en práctica. El proyecto de alimentación usó técnicas de programación lineal para calcular cuáles serían las combinaciones ideales de diferentes ingredientes para la producción de un alimento de alta calidad, y de bajo coste, que tuvo como resultado el aumento de la producción de pollos. Inicialmente, había seis hombres mezclando ingredientes en un suelo de cemento. El proyecto se basó en una red de productores de pequeño tamaño, y no en el modelo convencional de grandes volúmenes.
En Sudáfrica, WSWP patrocinó un proyecto de entrenamiento para madres solteras sin formación escolar en asociación con diversas panaderías. Allí ellas aprenden a hacer galletas de calidad que luego se venden a los turistas en los hoteles. Según los autores, el programa tuvo un "éxito relativo" y ahora está dirigiendo sus ventas a los países desarrollados. No se sabe aún, dicen los autores, cuáles son las oportunidades de éxito de un proyecto en Botswana que pretende usar historiales médicos electrónicos para mejorar el tratamiento de pacientes con VIH/SIDA. El programa permitirá a las enfermeras realizar un número mayor de diagnósticos y de prescripciones, liberando a los médicos para que se dediquen a servicios que exigen un nivel de destreza mayor.
Recientemente, el WSWP decidió abandonar un plan para mejorar la nutrición a través de medios más eficaces para el procesamiento de cacahuetes. La idea era atractiva porque el cacahuete podría proporcionar un valor nutritivo elevado a la dieta de las poblaciones de África subsahariana y de América Latina. Pero un análisis previo mostró que los costes elevados del transporte y la posibilidad de que hubiera pérdidas debido a los robos en varios puntos de la solución logística hicieron inviable la sostenibilidad financiera del proyecto. "Este es un buen ejemplo de una idea que nos presentaron y que en un principio creíamos que tenía un enorme potencial", dice Thompson. "Sin embargo, durante la due dilligence y las discusiones que tuvimos en busca de un modelo de negocio adecuado, no fue posible llegar a un modelo que tuviera sentido desde el punto de vista financiero".
Lecciones para emprendedores
De acuerdo con MacMillan, el emprendedor que trabaja en iniciativas sociales necesita cultivar un sentido de la responsabilidad y tener en cuenta las diferentes consideraciones que, en general, forman parte de una nueva empresa. El fracaso en un contexto de ésos se puede medir en costes financieros y para el espíritu humano. "Nadie llega y dice que va a ayudar sin antes pensar de qué manera puede hacerlo", dijo. "En segundo lugar, si usted percibe que su programa no está funcionando, es preciso contar de antemano con un plan de cierre que no sea dañino y deje a las personas sin nada".
Los autores creen que las lecciones aprendidas hasta el momento en el WSWP pueden ser transferidas al contexto empresarial de sectores tradicionales de negocios creando espacio para nuevas oportunidades económicas. Ellos añaden que las ideas surgidas en los modelos de trabajo del WSWP son interesantes para las empresas que están introduciendo nuevas tecnologías, como es el caso de la nanotecnología, o que estén creando submercados en economías o industrias en rápido crecimiento. Es el caso, por ejemplo, de los mercados para consumidores adolescentes de China y de India. Los principios podrían ser útiles también en situaciones en que es preciso lidiar con cambios sociales, económicos o demográficos, como en el caso del aumento de las redes sociales en Internet.
MacMillan dice que las grandes empresas con problemas de crecimiento deberían pensar en invertir recursos en los nuevos mercados en desarrollo en las economías emergentes, pero deberían hacerlo con cautela. "Nadie va a querer crear un nuevo mercado, gastar millones de dólares sólo para descubrir después que estaba equivocado". De acuerdo con el estudio, la generación exitosa de riqueza social puede conducir a un ciclo virtuoso. A medida que los beneficios del negocio aumentan, el incentivo para expandirse es mayor, aliviando el peso de un gran número de problemas sociales: pobreza, ausencia de asistencia médica u oportunidades en el área de educación, permitiendo así el surgimiento de nuevos consumidores globales. Pero los autores destacan que lograr el éxito es duro. "Muchos de los problemas sociales relatados antes se encuentran actualmente en una situación difícil de gestionar [...] Como diría cualquier economista: 'Si un problema es difícil de administrar, alguna empresa tratando de obtener beneficios ya estaría ganando dinero resolviéndolo'".
El estudio presenta un conjunto de nuevas ideas que Thompson y MacMillan consideran útiles para la evaluación de ambientes donde hay grandes incertidumbres y dimensiones varias. Thompson dice que en ese tipo de análisis, la única certeza es que el proyecto no saldrá según se había anticipado inicialmente. "Al entrar en un proyecto, es preciso tener en mente que, si tiene éxito, tal vez sea muy diferente a lo que usted imaginó al principio".
En el estudio, los autores identifican siete principios principales que se aplican a la generación de riqueza social:
• Fijar los límites de la empresa;
• Juntar fuerzas sociopolíticas a la estrategia;
• Trabajar con un plan piloto de bajo coste y con escalabilidad;
• Identificar o crear una unidad propia de negocio;
• Planear con antelación una estrategia realista de retirada;
• Anticipar las consecuencias no premeditadas;
• Maximizar el aprendizaje antes de la inversión.
El primer principio descrito en el estudio consiste en establecer una esfera de acción para el proyecto que tome en cuenta el nivel de incertidumbre. El modelo tendrá que especificar las condiciones que inhabilitan un programa y establecer objetivos y reglas de rendimiento para su ejecución. Una condición que incapacita un programa, por ejemplo, sería la inexistencia de la posibilidad de llegar a centenares o miles de personas. El proyecto de alimentación en Zambia, por ejemplo, estableció patrones de rendimiento de un aumento mínimo de consumo de pollo en la región equivalente a, por lo menos, un millón de porciones de proteínas al día por año. El WSWP exige que todas las empresas cumplan con las leyes americanas, no acepten sobornos y paguen a los empleados por lo menos el salario mínimo local.
Las directrices requieren también un análisis sociopolítico que identifique y tome en cuenta el papel de los beneficiarios, de posibles socios, de aquellos que son indiferentes, pero cuyo apoyo será necesario, y de adversarios capaces de oponerse al proyecto y de perjudicarlo. En el caso del proyecto en Botswana, un gran proveedor de software médico que corría el riesgo de perder futuros negocios a causa del proyecto en curso insistía en que el reparto de información fracasaría debido a bancos de datos incompatibles. Pero bastó una pequeña integración para resolver el problema, dicen los investigadores.
Debido a la poca oportunidad de éxito, empresas nuevas que trabajan con costes elevados y dependen de grandes volúmenes de activos deben ser observadas con un cierto escepticismo cuando se trata de proyectos de generación de riqueza social. La estrategia actual del WSWP consiste en crear un proyecto piloto de bajo coste del modelo de negocio real con datos suministrados por el emprendedor, así como un plan de abandono del programa con un mínimo de daño social, si no hubiera otra posibilidad. El WSWP también considera importante especificar primero la unidad de negocio propuesta, y sólo a partir de entonces crear modelos de negocios y de ingresos en su entorno. MacMillan y Thompson reconocen que esta estrategia puede ser difícil y frustrante en un ambiente de elevada incertidumbre y con un historial empresarial nulo. En Khaya Cookie Company, por ejemplo, en Sudáfrica, la unidad de negocio es una caja de galletas naturales de 130 gramos. El emprendedor al frente del negocio calculó cuantas cajas será preciso vender para generar un empleo nuevo. Calculó también cuántos cursos de entrenamiento tendrá que hacer cada nuevo empleado. Los autores recomiendan también a los responsables de proyectos de generación de riqueza social que propongan una trayectoria que les permita alcanzar una escala significativa. En la empresa de alimentación animal de Zambia, la expansión fue posible gracias a máquinas que elevaron el volumen de producción, a un mayor centro de distribución y al crecimiento de la red.
Anticipando el cambio
Además de trazar un plan que tenga éxito, las directrices creadas por el WSWP recomiendan que haya un plan de salida de los proyectos de riqueza social. MacMillan dice que es fundamental planear desde el principio cómo salir de un proyecto que no esté funcionando para evitar sufrimiento a las personas que se habrían visto beneficiadas si el programa hubiera tenido éxito. "La idea aquí es dejar un rastro mínimo", dice él. "Muchos de esos proyectos comienzan y salen mal dejando un rastro de pérdidas después de ser interrumpidos. Es preciso evitar que eso suceda.
"Con relación al negocio de procesamiento de cacahuete en África subsahariana y América Latina, las primeras proyecciones mostraban que el negocio perdería más del 5% de la producción por el camino, haciendo imposible que el emprendedor local tuviera un ingreso mínimo aceptable por año. Además de eso, existían otros problemas graves como el mal estado de conservación de las carreteras y los costes elevados de transporte. "Los mecanismos que propusimos inicialmente para crear y distribuir el producto fueron de forma irremediable puestos en jaque por la realidad práctica", observan los autores. "No conseguimos desarrollar un sistema que pudiera lidiar con ella, o que redirigiera el proyecto de tal modo que generara ingresos suficientes para atraer al emprendedor y recursos de gestión esenciales y, por lo tanto, aunque con reservas, concluimos el proyecto".
Además de anticipar el fracaso, el emprendedor de generación de riqueza social debe tratar de planear medidas para los casos de imprevistos de segunda orden. Algunos de ellos son positivos, como la mejora de la educación, de la asistencia médica y nutrición que acompañan a la mejora del salario. Otros son negativos, por ejemplo, el proyecto de la alimentación animal dio origen a un problema inesperado: con el aumento de la producción de pollos, los ganaderos locales tenían que deshacerse de las plumas de las aves, ya que no hay método que permita reciclarlas. El WSWP investiga ahora si pueden ser quemadas y usadas como combustible.
Las directrices del WSWP enfatizan también el aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Los autores sugieren la creación de un "protoplano" inicial con especificaciones financieras y operativas además de 10 a 15 premisas que deben ser revisadas y actualizadas de forma continua. Ese proceso convierte la incertidumbre en riesgo antes de la inversión, reduciendo así una vasta gama de variables. Por ejemplo, el modelo de negocio original de Khaya Cookie Company consistía en usar distribuidores locales para vender galletas. Para ganar escala y alcanzar consumidores de renta más elevada en países con mayor volumen de renta disponible, el modelo se alteró para que las galletas pudieran ser exportadas en lotes acondicionados en contenedores y comercializadas a través de cadenas socialmente responsables y de alimentos saludables o por Internet.
"Equilibramos planificación y acción", dice MacMillan. "En vez de sucumbir al análisis y a la parálisis, preferimos comenzar más pronto que tarde, aunque siendo pequeños y no grandes, y aprendemos a lidiar con el éxito y con el fracaso".
Publicado el: 06/10/2010
Guy Kawasaki dirige una de las empresas de capital riesgo más importante de Estados Unidos, Garage Technology Ventures y columnista para la revista Entrepreneur. Anteriormente, trabajo en Apple y es el autor de más de 9 libros, incluyendo “El Arte de Empezar” del cual he sacado estas lecciones.
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