Decálogo de la prevención de Fraude en las Organizaciones

Aun antes de que los recientes escándalos ocurridos en las grandes corporaciones norteamericanas se hicieran noticia, el fenómeno del fraude ha sido reconocido como uno de los mayores enemigos de los inversionistas.

Descontando los fabulosos cálculos de pérdidas en Enron, WorldCom y otras, la Asociación Estadounidense de Investigadores de Fraude estima que las empresas norteamericanas perdieron en el año 2002 la astronómica suma de 600 mil millones de dólares, debido al fraude interno y externo.

Pero no es momento para entrar en pánico. Mas bien, es tiempo de adoptar ciertas reglas básicas para proteger a nuestras organizaciones de este mal que nos aqueja a todos.

1. El talante ético de la organización debe ser inculcado desde la cima

Cada empresa necesita un código escrito de conducta, que refleje su ética y valores. Pero no debe convertirse en letra muerta. La más alta instancia administrativa debe abanderar su adopción a todos los niveles, y demostrar su compromiso con el mismo. Como cualquier otro aspecto de la cultura corporativa, se debe comunicar claramente al personal lo que espera de ellos en términos de ética, asegurándose que comprendan, acepten y apliquen los principios adoptados.

2. Establezca procedimientos regulares de detección de fraude.

Los procedimientos regulares de auditoría, específicamente designados para detectar fraude son una herramienta valiosa. Su sola existencia sirve para desalentar los intentos de algunos empleados. La práctica diaria demuestra la importancia de contar con un sistema de auditoría interno fuerte, enfocado a la detección del fraude.

3. Disponga de una línea directa de comunicación.

Una línea directa, confidencial, operada 24 horas los siete días de la semana, es una excelente opción para recibir denuncias sobre sospechas de fraude. La mayoría de las informaciones que se reciben en estas líneas permiten descubrir situaciones de fraude en proceso. Bien sea telefónica, electrónica o por carta, debe garantizar el anonimato del informante, si éste así lo desea.

4. Informe y eduque a su personal acerca del fraude.

La permanente educación del personal acerca de las características del fraude, les permite estar alertas a sus diversas manifestaciones. Olvide sus temores de “estarles enseñando a robar”. La información oportuna y actual, combinada con el adecuado énfasis en los valores y la ética corporativa, les permite a los empleados honestos estar en alerta. Enseñe a sus empleados cómo reportar actividades sospechosas.

5. Incluya en su personal de planta a investigadores expertos.

La detección e investigación de fraudes no es una tarea fácil. En la mayoría de los casos, se requiere del apoyo de personal capacitado y experto.

Si su decisión es no tener en nómina a este tipo de funcionarios, recurra a firmas o personas de reconocida trayectoria, tanto para capacitar a su personal en las más modernas técnicas de detección, como para apoyo en investigaciones internas.

6. Involucre a sus proveedores y clientes en su lucha contra el fraude.

Para prevenir efectivamente el fraude en su organización, debe mirarse más allá del propio personal. Vendedores, proveedores y clientes pueden convertirse en formidables aliados, si se les convence de la importancia de combatir el fraude. Ofrezca a todos los componentes de su empresa extendida, la posibilidad de acceder a su línea directa de comunicación, para que estos puedan comunicar de manera anónima sus sospechas e inquietudes. Los funcionarios honestos de sus proveedores y clientes deben estar informados de los métodos de defraudación más conocidos, además de tener acceso a información sobre conductas deshonestas en torno a su empresa, como sobornos o comisiones ilegales.

7. Investigue la totalidad de informes y avisos que reciba.

Una vez recibida información sobre un posible fraude, resulta fundamental ponerla en conocimiento de las personas adecuadas dentro o fuera de la organización, para efectos de investigar.

Así, cada aviso queda documentado, se procede en consecuencia y se toman las acciones correspondientes.

El error más común que se comete al investigar denuncias anónimas es perder tiempo tratando de identificar la fuente, en lugar de verificar la información recibida. En la práctica, poco importa quién suministra la información, lo realmente importante es que resulte cierta y ayude a descubrir un fraude.

8. Determine con anticipación a quién se le informará acerca de las denuncias recibidas.

De todas las formas de manejar denuncias anónimas, sin duda la mejor es obtener su confirmación por dos medios independientes.

Por ejemplo, denuncias por fraude en horas extras deberán ser enviados al área de Recursos Humanos y al área de Producción. Las de fraude por vendedores deberán enviarse a las áreas de Auditoría y Comercial, etc.

9. Revise de manera permanente sus procedimientos de vinculación de personal.

El mejor momento para evitar relacionarse con un delincuente es la etapa de selección de personal. Revise los procedimientos, asegúrese de hacer las preguntas adecuadas respecto al pasado laboral y judicial de los candidatos, y por sobre todo, verifique cada documento que el aspirante aporte. Nunca de por sentado que un diploma voluminoso o certificado escrito en idioma extranjero tiene que ser auténtico. Tómese su tiempo y asegúrese de escoger lo mejor de lo que el mercado laboral tiene para ofrecer, tanto desde el punto de vista profesional como ético. Si el candidato tiene algo en su pasado que lamentar, lo mejor es conocerlo antes de su vinculación y actuar en consecuencia.

10. Consiga el apoyo directo de la Junta Directiva.

El fraude es uno de los riesgos más mal administrados en las organizaciones, lo cual las expone a grandes pérdidas económicas y de reputación.

Idealmente, un miembro de la Junta Directiva debería actuar como ¨padrino¨ en el programa de evaluación del riesgo de fraude en la organización, liderando posteriormente la implementación de la estrategia adecuada para administrar dicho riesgo.

La Junta Directiva en pleno debería ser informada regularmente sobre el avance de este programa, para asegurarse que se cumpla adecuadamente.

Todo el personal de dirección, confianza y manejo debe hacerse explícita y personalmente responsable, no de manera general, por administrar el riesgo de fraude en su área de influencia dentro de la Organización.

Siguiendo estas simples recomendaciones, se mejora de manera sustancial el grado de impermeabilidad y resistencia de una empresa frente al fenómeno del fraude. En el desafiante mundo empresarial de hoy, ello equivale a muchos millones en utilidades salvadas. Pero, más importante aun, la dirección de la empresa encontrará que esta manera de encarar el problema del fraude ayuda a crear el ambiente ético adecuado, enviando un claro mensaje a empleados, proveedores, clientes y propietarios de la Organización.

Alejandro H. Morales T.

ASR Ajustadores de Seguros Ltda

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Medellín – Colombia

Del Autor: Alejandro Morales es Contador Público de la Universidad de Medellín. Especialista en Análisis de Riesgos Administrativos y de Fraude.

Fuente: http://www.auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=622:decalogo-de-la-prevencion-de-fraude-en-las-organizaciones&catid=51:fraude&Itemid=110

Cómo alcanzar el éxito empresarial con la Inteligencia Emocional

El descubrimiento de la Inteligencia Emocional como un factor relacionado con las empresas y el liderazgo, viene a romper con muchas ideas preconcebidas o paradigmas.

Sensaciones y emociones ejercen poderosa influencia sobre el razonamiento el cuál es ejecutado en:

• los procesos directivos de la organización,
• los cierres de ventas, en el reclutamiento y selección de personal,
• y en tdos los procesos de la organización donde intervengan seres humanos.

 

Selección del personal

Por muchas décadas en las empresas se han efectuado para fines de reclutamiento y selección de personal, la aplicación de exámenes psicométricos con el objetivo de determinar el coeficiente intelectual de los candidatos a ocupar puestos en la organización.

Sin embargo desde años recientes las investigaciones han demostrado que personas con altos coeficientes intelectuales, no necesariamente serán buenos empleados, o personas realizadas y positivas; estas características más bien se relacionan con el coeficiente de Inteligencia Emocional de cada persona.

Inteligencia personal

Para el éxito empresarial es un tema por muchos desconocido o menospreciado: La Inteligencia Emocional aplicada a las organizaciones. Hace tiempo escuché al Sr. Juan Tibaldi Peregrini, quien es un prestigiado investigador en el campo de la Psicología Laboral, explicando este hecho.

En su esencia la Inteligencia Emocional es la fuente primaria de la energía humana, la autenticidad, aspiración y empuje, según lo explica el especialista “Robert K Cooper” en su libro “La Inteligencia Emocional, aplicada al liderazgo y a las organizaciones”.

Además defiende que al desarrollar el coeficiente emocional podemos aprender a reconocer fácilmente y valorar las sensaciones básicas para responder apropiadamente, ya que las emociones proporcionan información vital y potencialmente provechosa, con una retroalimentación… así mismo enciende nuestra creatividad, nos permite formar relaciones de confianza con los demás y con nosotros mismos, nos aclara las decisiones importantes, y sobre todo nos proporciona una “Brújula” interior para la vida y la carrera profesional, la cuál nos facilita el encontrar soluciones trascendentales.

 

También existen test psicológicos para determinar el grado de coeficiente emocional, y analizar temas como: sucesos de la vida, presiones de trabajo, presiones personales, conciencia emocional de sí mismo, expresión emocional, conciencia emocional de otros, intención, creatividad, flexibilidad, conexiones interpersonales, descontento constructivo, valores y creencias, compasión, perspectiva, intuición, radio de confianza, poder personal, integridad, salud general (síntomas físicos, de hábitos y síntomas emocionales), calidad de vida, conciencia de relaciones y óptimo rendimiento.

 

En resumen

Un profesionista actualizado debe dominar este tema para asegurar un éxito personal y profesional; las empresas que únicamente aplican exámenes psicométricos para determinar el coeficiente intelectual, se han quedado en el pasado puesto que el coeficiente emocional es mucho más determinante.
Por Arnu Rodriguez Ayala
Coach en ventas y formador
http://www.salesplus.es/

Los stakeholder’s y la Responsabilidad Social Empresarial

Con el paso del tiempo, el impacto económico social y medioambiental de las actividades de la organización es un factor importante en la decisión de adquisición de productos y servicios. La influencia de las empresas se ha convertido en un factor preponderante en el avance o retraso de su entorno y de los grupos sociales afectados por su actuación. Dicho entorno y grupos sociales son denominados stakeholder’s que van adquiriendo una mayor amplitud como producto de la globalización, obligándolo a las empresas a ser un agente de cambio en la generación de valor económico; pero también medioambientales y sociales.

Los stakeholder’s son individuos o grupos con una multiplicidad de intereses, expectativas y demandas que una empresa debe proporcionar y proyectar a la comunidad. Los stakeholder’s poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.

Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholder’s.

Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.

Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata.

Para ello las empresas deben establecer la sensibilización y la comunicación con sus stakeholder’s, para el desarrollo sostenible de los canales de monitoreo para identificar las necesidades y demandas que la empresa debe satisfacer permanentemente.

Las empresas y sus stakeholder’s juegan un papel muy importante para liderar un futuro mejor exclusivamente en los niveles más altos de la gerencia y en la dirección de las grandes empresas con la necesidad de promover un desarrollo sostenible y del reconocimiento de la sociedad; para ello las empresas deben trabajar con responsabilidad social que debe ser una iniciativa voluntaria y orientada al cumplimiento de la política que cada empresa adopte.

Un buen liderazgo se puede identificar no solo dentro de la empresa sino también en el entorno externo con cada uno de sus stakeholder’s. Todos no tendrán el mismo poder de negociación pero a nadie debe sorprender un efecto directo en la empresa. Si analizamos desde una concepción amplia y plural del liderazgo se puede ejercer en diversas formas tanto en una posición formal e informal.

La responsabilidad social empresarial es hacer un cambio en la mentalidad de muchas empresas y para ello se necesita unir esfuerzos entre las empresas involucradas y sus stakeholder’s para conseguir una armonía entre ambos y así consiguiendo al mismo tiempo beneficios económicos, medioambientales y sociales. Es necesario el trabajo en equipo de los líderes para conseguir un cambio efectivo en la sociedad moderna que vivimos.

La responsabilidad social empresarial es crear un valor para los distintos grupos de intereses que concurren en la actividad empresarial, evaluando los resultados en términos de ventas, cuotas de mercado y satisfacción; generando un claro interés en los gestores y accionistas.

Los stakeholders es un enfoque integrador que no solo cumple con sus obligaciones económicas, legales, éticas y sociales con respecto a sus accionistas, si no también hacia a los empleados, clientes, comunidades locales, medioambientales, proveedores y distribuidores.

La responsabilidad social empresarial se puede definir como “el reconocimiento e integración en sus operaciones por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales, dando lugar a prácticas empresariales que satisfagan dichas preocupaciones y configuren su relación con sus interlocutores”.

En la actualidad han surgido iniciativas mundiales y regionales que han impulsado la incorporación de la responsabilidad social empresarial en la estrategia empresarial con la finalidad de promover la cooperación de las empresas multinacionales al desarrollo sostenible así como fomentar las actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades que operan.

La práctica de la responsabilidad social empresarial es una pieza clave, en la medida que ello afecte a las estrategias de comunicación de las empresas sobre su compromiso en los consumidores y tener una influencia positiva sobre las actividades hacia la empresa, su imagen y su reputación.

Los consumidores esperan de las empresas que demuestren los valores sociales, así como la evaluación de las alternativas que se ofrecen en el bienestar de la sociedad y la comunidad.

Las dimensiones medioambientales se concretan en la mencionada inversión de I+D para hacer un proceso productivo más compatible con el medio ambiente; la reducción del despilfarro de recursos, tener un código de ética de conducta, publicar un informe anual del medio ambiente.

Las dimensiones sociales se centran en las prácticas laborales con respecto a los derechos humanos y cooperación social en el mejoramiento de la calidad de vida en todas las regiones donde operan la empresa. En esta dimensión la empresa debe rechazar la violación de los derechos humanos, contribuyendo a la mejora de la calidad de vida en toda las regiones donde funciona la empresa, ofreciendo un trabajo justo a todo sus trabajadores independientemente del género, raza, procedencia y religión; también ayudando a los países en su desarrollo, formación de sus empleados y respetando los derechos humanos.

Las dimensiones económicas es obtener los mayores beneficios posibles, tener precios bajos con productos o servicios de calidad y preocuparse en la creación de empleo.

La Competencias Profesionales en el Logro del Éxito en las Organizaciones

Es tan resaltar que el activo más importante de las organizaciones son sus empleados, pero lamentablemente esta premisa no es tomada en cuenta por muchas organizaciones. Los empleados son aquellos clientes internos que conocen el negocio y que a diario gestionan y generan conocimiento para el buen desenvolvimiento de la organización.

Para la innovación de una empresa es necesario que interactué la aplicación del conocimiento útil y aplicable a la realidad de las organizaciones, y el encargado de esta tarea es precisamente al líder de la organización (gerentes o Directivos). El liderazgo de éxito que debe asumir responsablemente el líder dentro de la organización, es comprometer a sus subordinados en la misma dirección donde apunta la empresa (Misión, Visión y Objetivos), buscando la eficiencia en la optimización de sus recursos ya sean tangibles o intangibles y la eficacia en el diseño de un modelo organizacional adecuado y ágil a la realidad del entorno empresarial globalizado y competitivo que exige el mercado actual.

El líder de la organización debe ser íntegro y con habilidades corporativos y profesionales para la toma decisiones adecuadas, para ello se necesita que tenga una preparación académica destacable, en técnica, tecnológicas, estratégicas y especializaciones. Es importante que líder cuente con experiencia en el desempeño y manejo de una organización, creando y desarrollando habilidades profesionales en su habita diaria.

El líder puede integrar el conocimiento y la experiencia generando competencias profesionales, que según el autor, Guy Le Boterf (*) menciona:

1. Actuar y reaccionar con pertinencia: saber lo que hay que hacer, tener visión del negocio, toma de decisiones, saber negociar, ser consecuente.

2. Combinar los recursos y movilizarlos en un contexto.

3. Saber transferir: memorizar varias situaciones, desarrollar un conocimiento en un tema específico, interpretar los indicadores.

4. Saber aprender y aprender a aprender: aprender de la experiencia, convertir acciones en experiencia.

5. Comprometerse: utilizar la subjetividad, correr riesgos, aplicar la ética profesional.

Las competencias profesionales del líder son diversas, que son utilizadas por los factores distintas de la organización para su buen desempeño corporativo, para ello es necesario el CONOCIMIENTO y EXPERIENCIA del líder; la organización debe proveer a través de su líder, un ambiente innovador desde el punto de vista intangible, es decir el líder debe propiciar, los espacios de libre pensamiento y actuación, empoderamiento al empleado, creatividad e imaginación de nuevas ideas, potencializar sus principales herramientas, conocimiento y experiencia, y así generar los recursos de manera eficiente y eficaz para su aplicación en la organización.

(*) Guy Le Boterf, es un experto en Management y Desarrollo de Competencias, fundador de Le Boterf Conseil, ha publicado diversas obras y asesor de diversas organizaciones internacionales.

LA PIEDRA DE SOPA (Anécdota)

En un pequeño pueblo una mujer se llevó una gran sorpresa al ver que había llamado a su puerta un extraño correctamente vestido que le pedía algo de comer.

Lo siento dijo ella, pero ahora mismo no tengo nada en casa. No se preocupe, dijo amablemente el extraño, tengo una piedra de sopa en mi bolso. Si usted me permitiera echarla en una olla de agua hirviendo yo haría la más exquisita sopa del mundo. Consiga una olla muy grande, por favor. A la mujer le picó la curiosidad, puso la olla al fuego y fue a contar el secreto de la piedra a sus vecinas. Cuando el agua rompió a hervir, todo el vecindario se había reunido allí para ver a aquel extraño y su piedra de sopa.

El extraño dejó caer la piedra en el agua, luego probó una cuchara con verdadera delectación y exclamó: ¡Deliciosa! Lo único que necesita es unas cuantas papas. ¡¡Yo tengo unas papas en mi cocina!!, gritó una mujer. Y en pocos minutos estaba de regreso con una gran fuente de papas peladas que fueron derecho a la sopa. El extraño volvió a probar el brebaje: ¡Excelente! dijo y añadió pensativamente: Si tuviéramos un poco de carne, haríamos un cocido más apetitoso.

Otra ama de casa salió zumbando y regreso con un pedazo de carne que el extraño tras aceptarlo cortésmente introdujo en el puchero. Cuando volvió a probar el caldo, puso los ojos en blanco y dijo: ¡Ah, qué sabroso! Si tuviéramos unas cuantas verduras, sería perfecto, absolutamente perfecto.

Una de las vecinas fue corriendo hasta su casa y volvió con una cesta llena de cebollas y zanahorias; después de introducir las verduras en el puchero, el extraño probó nuevamente la sopa y con tono autoritario dijo: -la sal. Aquí la tiene, le dijo la dueña de casa. A continuación dio otra orden: ¡¡Platos para todo el mundo!!. La gente se apresuró a ir a sus casas en busca de platos. Algunos regresaron trayendo incluso pan y frutas.

Luego se sentaron todos a disfrutar de la espléndida comida, mientras el extraño repartía abundantes raciones de su increíble sopa. Todos se sentían extrañamente felices mientras reían, charlaban y compartían por primera vez su comida. En medio del alborozo, el extraño se escabulló silenciosamente, dejando tras de sí la milagrosa piedra de sopa, que ellos podrían usar siempre que quisieran hacer la más deliciosa sopa del mundo.

COMENTARIO:

¡¡Es una excelente historia de organización y liderazgo!!

Esta anécdota es una lección de vida, de organización y liderazgo extraordinario. Fíjense que sólo tenía ¡UNA PIEDRA! Y sin embargo, fue capaz de movilizar y motivar a un grupo de personas, que en otras condiciones, hubiera sido imposible de coordinar y lograr el objetivo deseado, y mucho menos un extraño.

Cuando lo analicen con cuidado verán que en la vida real generalmente los líderes no dependen del dinero, sólo tienen un bolso lleno de piedras para la sopa.

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA EN EL NUEVO ENFOQUE DE LOS NEGOCIOS

En los últimos años la velocidad de los cambios en todas las cosas han sido muy impresionantes, tendencia que se impondrá durante el siglo XXI. En este cambio, se percibe que lo único permanente será el cambio, la modernidad, nuevas tecnológicas sofisticadas; donde nos muestra que será muy diferente a los siglos pasados.

Los expertos en estrategias de negocios señalan, que en la actualidad bebemos asumir la responsabilidad de conducir una organización con la asesoría de un estratega que nos ayude a conducir nuestra empresa usando herramientas modernas y usando estrategias competitivas que nos coloquen a la vanguardia de la competencia y de los cambios constantes que nos plantea la innovación y la existencia de los nuevos retos de riesgo e incertidumbre para los negocios.

La ciencia que estudia el futura es la Prospectiva, su propósito de la prospectiva es comprender e influir en la identificación de las estrategias y acciones viables que se deberán de tomar para pronosticar los riesgos del futuro cambiante.

Entre el planeamiento estratégico y la prospectiva se tiene diferencias donde el planeamiento estratégico constituye una herramienta de planificación a largo plazo usada por la prospectiva para implementar o hacer realidad el futuro que se desea. Por eso se dice que la prospectiva es la ciencia que estudia los futuros posibles, constituyéndose en una previa etapa de planeamiento estratégico. La definición del planeamiento estratégico es concebir un objetivo previamente definido y los que se tiene para alcanzar el objetivo deseado, por tanto es útil para decidir cuál sería el objetivo a elegir.

Las dos herramientas mencionadas tienen diferente enfoque y aproximación teórica, donde la prospectiva mira el futuro en contextos intelectuales bajo las condiciones de riesgo e incertidumbre, mientras que el planeamiento estratégico se basa en predicciones concretas para ambientes relativamente estables, donde la existencia de la incertidumbre es limitada. De todo lo anterior del planeamiento estratégico nos lleva adoptar nuevas herramientas e instrumentos que nos permita trabajar bajo el enfoque de la prospectiva en los negocios, con el fin de encontrar estrategias empresariales exitosas y modernas.

Confundir el escenario de la prospectiva con las opciones estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera linea. La etapa de anticipación a las mutaciones debe ser de acuerdo por todo los actores de la organización y debería englobar la mayor cantidad de personas. La prospectiva ayuda a organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión organizativa sobre las apuestas y retos del futuro y, ademas la evaluación de las opciones estratégicas; esto permite la estricta confidencialidad y responsabilidad en la elección de las opciones estratégicas en el número limitado de personas; y en general de los miembros del Comité de Alta Dirección de la empresa. Las decisiones deben ser tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre los directivos, teniendo en cuenta las regulación propias de la cultura empresarial de cada empresa y el temperamento y la personalidad de sus Directivos.

LOS ÚLTIMAS NOVEDADES SOBRE LOS FRAUDES SEGÚN LA ASOCIACION DE EXAMINADORES CERTIFICADOS DE FRAUDE – ACFE

La Asociación de Examinadores Certificados de Fraude, ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) publicó recientemente el Reporte a las Naciones de las cifras y hallazgos definitivas sobre los fraudes en las organizaciones y el perjuicio económico que causa este flagelo.

Algunos alcances sobre el estudio realizado:

Se estiman que las organizaciones típicas pierden un 5% de sus ingresos anuales debido a los fraudes. Aplicado al Producto Bruto Mundial durante el periodo 2009, se estima de una cifra que se traduce en una pérdida potencial de más de 2,9 trillones de dólares. Es claro notar que el porcentaje con respecto al Reporte a la Nación del año 2008 al bajar del 7 al 5% (solo considerado los Estados unidos), no es motivo de satisfacción ya que el montó se incrementó de 994 billones a 2.9 trillones de dólares.

La pérdida por los casos de fraude ocupacional en este estudio fue de US$ 160.000. Casi una cuarta parte de las pérdidas de los fraudes que participan involucró pérdidas de al menos $ 1 millón de dólares.

Detectar los fraudes tomó un promedio de 18 meses antes de ser detectado.

La apropiación indebida de los activos fue la forma más común de los fraudes representando el 90% de los casos, a pesar de que algunos eran costosos, causando una pérdida de 135.000 dólares.

El fraude en los estados financieros llego al extremo opuesto, solo representando el menos 5% de los fraudes, pero causando una pérdida de más de $ 4 millones, lejos de la categoría más costosa; estos hechos de corrupción se encuentran en la mitad de los casos, causando una pérdida de 250.000 dólares.

El fraudes ocupacional tiene la mayor probabilidad de ser detectados a través de “tips” que por cualquier otro medio. Este tipo de hallazgo ha sido constante desde el año 2002 cuando se comenzó a rastrear datos sobre los métodos de detección de fraude. Los tips son el resultado de llamadas anónimas, e-mails u otra clase de comunicación dando a conocer algo ilícito que está pasando en la compañía.

Las organizaciones pequeñas son desmedidamente víctimas de fraude laboral, porque carecen de controles contra los fraudes, mientras que las organizaciones de mayor tamaño son vulnerables a los fraude por artimañas que son diseñados por los mismos ejecutivos y trabajadores.

Los Empleados y ejecutivos de alto nivel fueron los responsables de causar el mayor daño a sus organizaciones. Fraudes hechos por los mismos dueños y ejecutivos son tres veces más caras que los fraudes cometidos por los gerentes y más de nueve veces cometidos por los empleados. Los fraudes del nivel ejecutivo fueron los más difíciles y que llevaron mucho mayor tiempo en su detección.

Los controles internos de lucha contra el fraude parece que están ayudando a reducir el costo y la duración de los fraudes laborales. Las organizaciones que tenían buenos controles basados en mejores prácticas empresariales rebajaron las pérdidas significativamente y redujeron el tiempo de detección del fraude con respecto a aquellas organizaciones que carecen de controles.

Según el estudio las organizaciones más afectadas de los fraudes de manera periódica fueron las empresas de bancas, servicios financieros y las instituciones de la administración pública.

El lado más positivo de este estudio es para los contadores forenses y examinadores certificados en la detección de fraudes corporativos.

http://www.fraudawareness.org/

GESTIÓN EMPRESARIAL

La gestión empresarial es el grado en el uso de los recursos para cumplir con los objetivos empresariales diseñados, buscado en optimizar los procesos por cada departamento o área de gestión de la organización, mediante la planificación, organización, ejecución y control de las actividades empresariales.


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