Sistema de detracciones del IGV permitió captar cerca de un millón de personas sin RUC

Lima, feb. 28 (ANDINA). El sistema de detracciones del Impuesto General a las Ventas (IGV), que aplica la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat), ha permitido captar a cerca de un millón de personas que no tenían Registro Único de Contribuyente (RUC), señaló hoy la titular de la entidad, Nahil Hirsh.

El Sistema de Pago de Obligaciones Tributarias con el Gobierno Central - SPOT (Sistema de Detracciones), se aplica desde el 2002 como un mecanismo que tiene el Estado para garantizar el pago del IGV en sectores con alto grado de informalidad.

En ese sentido, recordó que gracias a este sistema se ha logrado que empresas que no antes no presentaban certificados del pago del IGV, ahora estén obligadas a hacerlo, reduciendo así la evasión y ampliando la base tributaria.

“Ahora la ampliación de base no es solamente llegar a más contribuyentes sino cerrar brechas en la declaración y la veracidad de las mismas”, sostuvo.

Respecto a las proyecciones sobre la recaudación tributaria, estimó que este año podría llegarse a 68,000 millones de nuevos soles.

“Del 2006 a la fecha, el número de declaraciones del Impuesto a la Renta se ha incrementado en más de 24 por ciento, así pasamos de recibir 490 mil declaraciones en el 2006 a más de 606 mil en el ejercicio 2009”, anotó.

Añadió que para la campaña de Regularización del ejercicio 2010 se espera recibir más de 650 mil declaraciones, de las cuales 480 mil corresponderán a rentas de Tercera Categoría, y 171 mil a rentas de personas naturales.

Hirsh comentó que la idea de la Sunat es seguir trabajando en los servicios virtuales, como por ejemplo la Declaración Simplificada, que con solo tres pasos permitirá a los contribuyentes presentar sus declaraciones.

“Esperamos que más de 70,000 contribuyentes se beneficien con este mecanismo”, proyectó.

Mencionó que a este mecanismo se le suma el archivo personalizado, que es un documento disponible en la web de Sunat, y que contiene toda la información que requiere el contribuyente para registrar su declaración.

“El año pasado tres de cada cuatro contribuyentes utilizaron el archivo personalizado, lo que evidencia su importancia”, puntualizó.

Asimismo, adelantó que entre las actividades que implementará la Sunat como parte de la campaña actual se encuentran el envío de cartas informativas a los domicilios fiscales de los contribuyentes para recordarles las fechas de la campaña, así como correos electrónicos y darles charlas informativas.

(FIN) RBM/EBS

Que comience a vender ya mismo!

El título del presente artículo constituye la expresión de gerentes y directivos en muchas empresas cuando se incorpora un nuevo vendedor a una organización, ya sea por reemplazo o por crecimiento del número de representantes del equipo.

Si bien sabemos que esta premura tiene obviamente por motivo la generación de los resultados previstos para ese período del año, esta presión aceleradora de un proceso que debe hacerse con el mayor grado de calidad y efectividad posible, termina generando errores que pueden ser más costosos que la rentabilidad que produzcan las ventas que se lleguen a obtener.

Bajo ese mandato comienza a correr el cronómetro de horas y minutos para calmar la ansiedad del directivo para cubrirse y asegurar los logros en términos de resultados del mes, y que recae tanto en los responsables de RR.HH. del proceso selectivo y en los gerentes y supervisores de venta, quienes deberán tomar su mejor decisión sobre los mejores postulantes.

El tema clave de esta situación que se vive en dichas organizaciones debería pasar más por atender con calidad y eficiencia cada uno de los aspectos que intervienen desde la incorporación del nuevo integrante del equipo y su inicio en el rol de ventas a desempeñar, más que en el tiempo.

De acuerdo a investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales o potenciales compradores piensan ante una insatisfacción recibida por mala praxis es que "a los directivos sólo les interesan obtener sus resultados, aún a costa de ellos y la satisfacción que predican en la publicidad".

Tal vez por la presión ejercida desde la dirección o gerencia de ventas, quienes tengan a su cargo poner en funciones en el menor tiempo posible a los nuevos representantes de venta, deberán considerar detenidamente las respuestas que se describen y que corresponden a la pregunta del subtítulo siguiente:

¿Cómo poner eficientemente en funciones al nuevo vendedor?

Los siguientes aspectos y recomendaciones, surgen del nuevo e-book "Claves para una venta exitosa" (http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm), destinado a empresarios, emprendedores, directivos y gerentes de todo tipo de organizaciones que tienen a su cargo la obtención de resultados de venta profesional a través de sus vendedores.

Asumiendo que se ha seleccionado al, o a los, nuevos representantes que reúnen las condiciones del "perfil del representante ideal de la empresa", elaborado previamente y a la medida de los requerimientos operativos del cargo a desempeñar, seguidamente se describen las etapas que inexorablemente deberán cumplirse para que llegue a representar con idoneidad y eficiencia su gestión a partir de los primero días de asumir el cargo:

1. La Inducción. En esta etapa, el nuevo representante deberá conocer: la Misión y Visión de la empresa, su historia y trayectoria, a sus compañeros, a su gerente o supervisor, y todos los directivos que conducen a la organización. El objetivo inexorable de esta etapa radica en "lograr que el nuevo representante se ponga la camiseta de la organización y alcance el más alto nivel motivacional para transpirarla con todo su potencial desde el primer día de gestión".

La manera de cumplir con este primer paso de su formación puede ser de diferente manera y a cargo de un responsable del área de ventas o de capacitación. En las empresas medianas y grandes esto suelen realizarlo a través de "módulos de capacitación multimedia" grabados previamente y proyectados en un televisor o pantalla, logrando la más efectiva, homogénea, rápida y económica formación, y especialmente en ubicaciones de sucursales distantes de la casa central.

2. La capacitación incial. Luego de la formación previamente descripta, aquí corresponde proveer los conceptos, fundamentos clave, el análisis de sus productos o servicios en términos de venta para saber cómo asesorar con la idoneidad que provee el convenicimiento en el prójimo, los productos o servicios de la competencia, así como las Técnicas Profesionales de Venta para una efectiva gestión de venta de los productos y servicios que promoverá y venderá en su actividad cotidiana.

En caso de que el vendedor actúe "en calidad de visitante", es decir en donde se encuentran sus potenciales compradores y clientes, el contenido de la actividad deberá contemplar cómo realizarlo eficientemente considerando los aspectos preparativos y planificadores para que todo su potencial le rinda el máximo de productividad en cada día de su gestión.

Si el vendedor actúa en un local de venta al público, dichos contenidos deberán estar relacionados con el entorno y los productos o servicios que venderá en dicho ambiente de gestión.

3. Seguimiento operativo. Esta labor, pocas veces realizada eficientemente por el supervisor o gerente es la que precísamente logra afianzar la aplicación correcta y efectiva de las acciones clave inherentes a su función en las primeros días y semanas de su gestión.

Esto está siempre bajo la responsabilidad del Gerente o Supervisor del nuevo representante quien, con oportunas y acertadas correcciones, se asegura una eficiente gestión que proveerá de muchas satisfacciones y resultados al poco tiempo de ponerse en funciones.

Esta labor ineludible de coaching, podrá delegarla en los vendedores más experimentados del equipo que hayan sido capacitados de igual forma, pero la responsabilidad final de su desempeño es y será siempre del supervisor o gerente.

Los errores gerenciales evitables en ventas

Bajo esta denominación figuran aquellas decisiones que llevan hacia un destino incierto de desempeño al equipo de vendedores a cargo del supervisor, gerente o directivo que tiene a su cargo la actividad de ventas en la organización.

Estas decisiones pueden generar desde bajos resultados operativos, alta rotación de los integrantes del equipo, alto nivel de reclamos y devoluciones, etc., los que llegan a perjudicar sensiblemente las finanzas y la rentabilidad actual y futura de la empresa.

Dentro del tema que estamos desarrollando, podemos señalar los siguientes errores gerenciales evitables:

• Carencia del perfil ideal del representante que debe seleccionar. Por este error se incurre en riesgos de selección que luego se caracteriza en la heterogeneidad de estilos y de desempeños en un mismo equipo. Entre los aspectos clave a considerar en todo perfil se encuentra: el potencial para el crecimiento y desarrollo que cada individuo posee, sus condiciones y motivación para profesionalizarse, la responsabilidad, sus valores, etc.

• Seleccionar vendedores con mucha experiencia con la errónea creencia de que así evitarán realizar la inversión que corresponde hacerse en su capacitación. De esta forma incorporan los "expertos en venta" junto con todos los vicios que traen consigo y sin posibilidad de filtración ni corrección alguna o bien, cuando ya se han perjudicado notoriamente a los clientes actuales y potenciales.

• Buscar opciones económicas de capacitación, de maestros que nunca han vendido pero que sin embargo enseñan cómo hacerlo mejor, optar por actividades que no puedan resultar efectivas según las escasas horas que le asignan. Aquí es donde debe prevalecer la calidad de los contenidos que realmente aseguren el mejor desempeño esperado de ellos al completar la actividad formativa clave para un buen comienzo.

Conclusiones

Luego del análisis de todos los aspectos aquí descriptos estamos en condiciones de saber en qué momento deberemos poner en funciones a todo nuevo representante de ventas para que comience una gestión orientada hacia la calidad, consitencia, productividad y rentabilidad.

Como todo lo bueno, esto podrá requerir un breve tiempo, pero bien vale el esfuerzo invertido en este importante aspecto gerencial de la gestión.

A esta altura del análisis, se comprende mejor que el más alto riesgo que se corre por anticiparse o evitar las etapas requeridas, lamentablemente tiene un efecto mucho más perjudicial y de difícil retorno. Esto ocurre cuando el daño de una mala gestión pudo haber perjudicado la imagen del vendedor, la imagen de la empresa a la que representa, a sus productos, servicios y marcas.

Simplemente a título referencial, téngase presente cuánto puede ser el daño que un vendedor improvisado puede realizar por día de mala gestión contactándose con clientes e interesados, lo que genera un efecto que he denominado como "el círculo vicioso de la venta tradicional" y es el que llega a terminar con la vida de los más promisorios negocios en un determinado mercado por la mala praxis en la gestión de ventas que se ha sembrado.

Recomendaciones:

E-book "Claves para una venta exitosa", por Martín E. Heller
Reporte Especial Técnicas Profesionales de Ventas
©Copyright, by Martín E. Heller - http://www.hellerconsulting.com/

Capacidades necesarias para aspirar a ser un lider efectivo

Ser dirigente - empresarial, social o familiar- es una función que en ocasiones se otorga o por mandato o por merito propio, en cualquiera de las dos opciones el saber cumplir con dicha función requiere de habilidades y características especiales, las cuales podrían haberse heredado pero también haberse aprendido. Y es ahí donde todos nos preguntamos: entonces ¿qué es lo que distingue a un buen líder de uno malo?.

Toda organización es fiel reflejo de lo que son sus directivos. Y son ellos los que terminan por conformar la cultura organizativa que define las actitudes y comportamientos de los empleados.

Y lo que distingue a los mejores directivos de los peores, sin duda lo es su actitud ante situaciones extremas, tanto para bien como para mal. En situaciones como éstas es donde surge con más claridad el liderazgo y el líder en sí.

Es donde se dan lecciones de entereza, de orden y alineación. Es donde aflora el líder espiritual, que se encarga de mantener al grupo cohesionado y con el ánimo en alto; que impulsa a sus colaboradores a contribuir en su justa medida en las labores técnicas, en el intercambio de información con el resto de la organizacion, y a poner atención especial a aquellos que se encuentran en condiciones precarias de conocimientos o espirtitualmente.

Es en las crisis donde la condición de líder se prueba con mayor claridad en la figura de quien la ejerce, ya sea porque formalmente han sido escogidos para su ejecución, o bien sea producto del azar y las circunstancias.

Pero, ¿con qué características o capacidades debe contar un líder para salir adelante ante cualquier situación extrema que se presente?

El líder de un equipo en un contexto de crisis, debe -antes que todo- contar con la validación de su experiencia y formación por parte del equipo, demostrando su capacidad más allá de su autoridad, a través de habilidades y capacidades como:

- Capacidad de análisis: debe saber analizar las condiciones en las que se encuentra para encontrar las rutas viables de solución de acuerdo a las fortalezas y debilidades de cada elemento del equipo.

- Resolver lo elemental: debe demostrar al equipo sus condiciones de conocedor del problema por el que atraviesan y solucionar lo de fácil realización, encapsulando los problemas relevantes para evitar distracciones menores durante la solucion de los mismos.

- Saber delegar responsabilidades: Saber elegir, de entre las actividades a desarrollar, aquellas que son delegables de las que no, así como a quienes tengan las habilidades necesarias para cumplirlas con cabalidad

- Saber trabajar en equipo: Saber desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas.

- Tener flexibilidad y apertura: Ser estricto en cuanto a definición de funciones y flexible en su elaboración cuando así lo amerite, la rigidez generalmente no tiene buen diagnóstico en circunstancias de estrés o de adversidad.

- Tener integridad: Demostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compañeros y actúe como modelo de conducta ante ellos.

- Capacidad de comunicación: Saber comunicar objetivos, planes de trabajo o estrategias de interés colectivo requiere de claridad en el mensaje, especial atención sobre el feedback y una cierta dosis de persuación.

Fuente: http://elcontadorvirtual.blogspot.com/2011/02/capacidades-necesarias-para-aspirar-ser.html?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+ElContadorVirtual+%28El+Contador+Virtual%29

Verdades incómodas del estrés en el trabajo

A menudo sufrimos infortunios o experimentamos dificultades en la vida. Uno no es experto especialista en enfermedades, en conflictos de pareja, o de trabajo, o de familia, o en cualquier cosa que nos haya sucedido.

Es pues un desafío el que se nos presenta, debemos aprender sobre las características de cada situación, de cada circunstancia que se nos presenta en la vida.

Saberse inútil o impotente, o incapaz de llevar bien la vida de uno, es una verdad incómoda. Supone lo que en psicología cognitiva se denomina una disonancia cognitiva enorme, un reto. Es su desafío más importante en la vida; aceptar de uno mismo los errores, sin culpa, sin vergüenza, sin crítica, sin juzgar.

¿Qué hacemos ante una certeza incómoda? Las excusas son una fuente de información muy útil. Señalan los juegos del inconsciente para atarlo a la situación actual. Cuentan cuál es la dinámica tóxica que envenena nuestra vida, las carencias y necesidades, las motivaciones o motor interno.

Las ventajas de las excusas

1 Permiten no tomar el control de su vida. "La responsabilidad o la culpa de esto que me pasa la tienen otros"; "yo no puedo hacer nada"; "estoy atado de pies y manos".

2 Permiten no afrontar resultados desastrosos, errores propios.

3 El ego queda a salvo de críticas, de ser juzgado.

4 Victimismo. "Ay, pobre de mí". Ya aparecerá un buen samaritano que hará las cosas por ti.

5 Con excusas se cede el control a otros de verdad. Quedando en sus manipuladoras e interesadas manos; está expuesto a sus necesidades, motivos y bajo su "tutoría".

6 Ausentarse de los problemas, no afrontarlos. "Yo no puedo con eso". "Me supera".

7 Atribución externa. Echarle la culpa de nuestros males a otros, al mundo, a la vida, al mas allá y al mas acá.

8El hijo que no quiere crecer. Es como si siempre fuéramos hijos, niños que no quieren crecer, y superarse, madurar. Esto está genial a los 13, pero a los 43, ya no tanto.

El circulo vicioso

De esta forma no sabemos encontrar las soluciones perfectas o simplemente buenas en nuestra vida y nos instalamos en nuestro prado esquilmado de esperanza, felicidad, prosperidad, plagado de vicios psicológicos y desdicha.

Nadie nace sabiendo. Nadie lo sabe todo, eso es verdad, Pero también es cierto que cuando estamos ofuscados por un infortunio, por la presión del momento, basta con calmar la mente, aquietar las angustias, disponer de un rato para sí mismo.

¿Cómo salir del círculo vicioso?

No saber dar soluciones a nuestros problemas no es como para sentir culpa, ni para responsabilizar a otro. Lo que suele suceder es que quedan por ahí, molestando e impidiendo nuestra felicidad. Aunque en realidad solo es una etapa. Con ayuda, con apoyo y con valor superaremos este periodo.

 

Fuente: ILADE

El Cambio está en Ti; el Cambio es HOY.

Todos los días es un nuevo comienzo, nunca es tarde para volver a empezar…..

Si decidiste darte el lugar que te mereces eres bienvenido porque todos los regalos que están por venir y que llegan son solo tuyos. Si en algún momento o en algún día las cosas no salen como las planeaste, vuelve a empezar , sin decaer que estoy segura que todo cambio comienza con trabas y confusiones normales por las ataduras y vivencias de años ,yo llamo el comienzo de una “ limpieza interna” , ordenar todo , eliminar lo que ya no sirve y conservar lo que realmente es útil.

Al principio estarás confundido porque no sabrás ni como comenzar, ni que hacer; pero el mejor comienzo es tu disposición “al cambio” y esa Fè inquebrantable que será tu timón en todo momento . Llegó el momento de conversar con tu Ser interior y en convertirte en tu mejor amigo y aliado.

Al empezar tu día levántate sin prisa, disfruta cada momento, da “ Gracias” por el nuevo amanecer , acompáñalo con gratitudes que se te vengan a tu mente (salud, familia, vivienda, armonía, paz, amor ,alegría, etc) hay tantas cosas por las que agradecer y es ahí cuando comenzamos a darnos cuenta que somos muy Bendecidos con tanta maravilla que nos rodea , que nos sucede y que han pasado por mucho tiempo inadvertidas y minimizadas por estar inmersos en lo negativo, puedes acompañarla también encendiendo una vela la cual la llamo “La vela de la gratitud”, en ella depositarás todos tus agradecimientos desde los más pequeños hasta los más grandes, te darás cuenta que siempre habrá que agradecer.

Dirígete al espejo y obsérvate detenidamente resalta todas tus cualidades tanto físicas como internas a todo esto, acompáñala con una “sonrisa” la cual debes mantenerla siempre en todo momento de hoy en adelante y no permitir que nada ni nadie te quite esa alegría; la sonrisa tiene un efecto contagiante entonces ahí estas trabajando no solo por ti sino por tu entorno y eso es muy bueno ya que estás compartiendo este cambio.

Bendice todo lo que veas que refleje amor, belleza, armonía, paz, tranquilidad, sabiduría, inteligencia, abundancia, los alimentos, el compartir con familiares y amigos, el conocer nuevas personas, tu trabajo, tus compañeros ,etc. . El bendecir tiene un “efecto multiplicador” tanto para la persona que lo recibe como para ti que la estás enviando, ya que multiplica la condición y mas se acentúa.

Durante el transcurso de tu día decide ver solo lo que quieras ver: Enfócate en lo bueno de tu alrededor , disfruta de la naturaleza, de la sonrisa y pureza de los niños, de las parejas enamoradas, de la ternura de las personas mayores, de todo lo que para ti sea bueno y que desees atraer.

Lee libros o artículos que te ayuden a seguir encontrando lo mejor de Ti, puedes comprarlos o leerlos por el Internet; realmente nos dejan un sabor más que agradable, sentirás como tu corazón se llena de regocijo y confirmarás que : ”Todo es posible, cuando se Quiere” .

Piensa positivamente y si en algún momento se viene a tu mente algo que te produzca dolor, miedo; respira tranquilamente sin poner presión, agradece que se presente ese sentimiento que nos produce un desequilibrio y dile de forma muy tranquila y natural que debes continuar con lo que te has propuesto hacer : Amarte más y ser primero TÙ. Luego sigue pensando en tu objetivo : Tu Bienestar.

Hay momentos que simplemente puedes ir en tu carro, caminando o en algún transporte y solo necesites decir palabras al aire pero que salgan de tu interior y que te den júbilo como: Amor, Felicidad, Armonía, Belleza, Juventud, Salud, Energía, Éxito; el repetirlas constantemente harán que te ayuden a crear el nuevo patrón o hábito que te llevará al Éxito que deseas alcanzar y a cumplir tus deseos más sinceros.

Rodéate de gente que al igual que tu persona deseen resaltar las cosas maravillosas que nos acontece, personas que colaboren con crecimiento. Camina, haz ejercicio, practica esa actividad que te está llamando desde hace algún tiempo, visita a familiares y conversa más contigo, disfruta de tus momentos a solas.

Lo más importante en este momento, es lo que ahora mismo estás decidiendo pensar, creer y decir. Estas ideas y estas palabras crearán tu futuro. Tus pensamientos forman las experiencias del mañana, de la próxima semana, del próximo mes y del año que viene. Así que : Qué esperas para comenzar?

Fuente: http://www.secretosdeprosperidad.net/superacion-personal/el-cambio-esta-en-ti-el-cambio-es-hoy/

Mapas mentales, ruta hacia el éxito

No aprendemos sobre nuestra propia capacidad de aprender”, dice Tony Buzan, psicólogo inglés y reconocido experto en el campo de la inteligencia. A partir de esta afirmación reconoce que comenzó a idear, desde su paso por el colegio, un método de aprendizaje que permitiera sacar el máximo partido al cerebro. Y es que esta es la mejor herramienta de la que disponemos, aunque sólo usemos una mímina parte de su potencial. El método de trabajo que propone Buzan es el mapa mental que, desde que lo creó en la década de 1970, se calcula que cerca de 200 millones de personas en todo el mundo lo están utilizando actualmente, entre ellos en empresas como IBM, Accenture, el ejército británico,Toyota, Walt Disney o Vodafone.


El mapa mental consiste en plasmar el pensamiento en un papel. La idea principal se sitúa en el centro y de ella se desprenden distintas ramas con ideas secundarias que, a su vez, se subdividen en conceptos nuevos interrelacionados entre sí. Todo esto representado a través de palabras, imágenes, flechas y colores. A simple vista puede parecer que no es más que el esquema de toda vida, una chuleta visual sólo que más vistosa. Sin embargo, según Buzan “la unión de estos elementos pone en juego la actividad de los dos hemisferios del cerebro, el izquierdo –encargado de los negocios, la parte académica e intelectual– y el derecho,centrado en la parte creativa, artística y emocional”. De este modo se consigue un aumento de la creatividad, mayor capacidad de liderazgo y mejora de la comunicación.

La cuestión que ahora Buzan quiere extender en España a través de su libro Mapas mentales para la empresa (Gestión 2000) es por qué y cómo se aplican a la gestión empresarial. Para este británico “los mapas mentales pueden dar un vuelco a la forma de gestionar el día a día de una empresa porque son una herramienta dinámica y orgánica, un administrador de tiempo y una ayuda para la memoria que le permitirá almacenar, organizar y priorizar”.

En concreto defiende sus beneficios en tres ámbitos distintos: las habilidades profesionales, la estrategia empresarial y los resultados.

Puesta en práctica

En el campo de las cualidades directivas destaca su uso en las negociaciones. Dibujar una mapa mental antes de ir a una reunión garantiza llegar bien preparado. “Acudirá pensando en opciones y no en limitaciones y, además, tendrá siempre presentes sus necesidades y las de la otra parte y verá claras las consecuencias de ganar o perder”, dice Buzan, quien también recuerda que, con frecuencia, las negociaciones se atascan y quedan bloqueadas. En este caso recomienda que se trabaje de forma conjunta, porque “al darse control mutuo sobre la información relevante en un marco seguro y metódico las dos partes involucradas se animarán a ver más allá de sus propias metas y se centrarán en la búsqueda de un objetivo global que beneficie a todos”.

Otra de las aplicaciones de este método de trabajo se da en las sesiones de de coaching. Sobre todo en el llamado performance coaching, una forma distendida de debatir sobre las fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo de un profesional. En estas sesiones alumno y coach realizan de forma individual un mapa mental en el que identifican y definen las áreas de mejora. Después, de forma conjunta, analizan lo que ha realizado cada uno y elaboran un nuevo mapa que permite definir bien las líneas de trabajo gracias a que, como destaca Buzan, “esta herramienta es altamente cualitativa y no cuantitativa”.

Ejemplo: Reconstrucción de Manhattan tras el 11-S


La teoría siempre suena muy bien, pero no deja de ser algo utópico. Por eso Tony Buzan recoge en su último libro ejemplos de proyectos empresariales que han alcanzado sus objetivos creando sus propios mapas mentales. Éste es sólo un ejemplo:

El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 que destruyó las Torres Gemelas de Nueva York también destrozó una subestación eléctrica del bajo Manhattan situada en el 7 del World Trade Center. Esto supuso el corte del suministro eléctrico de gran parte de la isla. Con Edison es la compañía dueña de esta estación y su presidente, inmediatamente después del ataque, dio la orden de restablecer el servicio.

Para desarrollar su plan de acción y dirigir el ingente volumen de datos y documentación que generó este catastrófico acontecimiento. Con Edison utilizó el programa de ordenador para la creación de mapas mentales.

El mapa que se creó tenía 8 ramas: toma de muestras; gestión y administración de material para el medio ambiente, la salud y la seguridad; comunicaciones, apoyo al servicio de gestión y administración de material; seguridad; contabilidad; generadores eléctricos y notificación de normativas. Y estas ramas tenían hipervínculos a hojas de cálculo y documentos con cientos de páginas de datos.

El mapa mental se convirtió en la guía de carreteras en la que se podía encontrar rápidamente información detallada de todos los aspectos que había que contemplar, y donde se perfilaban las pautas para dirigir todas las operaciones. Todos los implicados reconocen que, en los días posteriores al ataque, el miedo y la incertidumbre estaban presentes cada minuto, la carga emocional era tan fuerte que no les dejaba pensar de forma racional y, por eso, afirman que esta técnica les ayudó a desbloquearse y a centrarse en la acción positiva de cómo podían responder de la mejor manera ante un acontecimiento sin precedentes.

Cómo dibujar una guía eficaz

Un mapa mental no es una chuleta colorida y nunca debe confundirse con esquemas conceptuales. Contiene:

1. Una sola idea principal, expresada con una sola palabra.

2. Cada rama describirá una vía o área de trabajo resumida en una única palabra.

3. Líneas relacionadas jerárquicamente. No importa que se extienda mucho. Al contrario, esto facilitará la visión general.

4. Todas las líneas están conectadas, y su dibujo va de grueso a fino. Esto refuerza el peso de cada paso.

5. Los colores y las imágenes desempeñan un papel fundamental para retener y recordar información.

Ángela Méndez – Cinco Días

fuente: Area RH

Consideraciones sobre el servicio al cliente

¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?


Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.

Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:

¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?

¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?

Haga algunas llamadas y averígüelo.

¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?

¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?

¿Cuál es su actitud?

Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.

¿Los contrata pensando en su trabajo?

Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.

¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.

¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?

Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.

Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.

Les recomendamos entrar en http://servicefirst.es o pedir información en a.aguelo@servicefirst.es

Despierta y ve por tus sueños

Despierta, libérate, anímate a realizar lo que deseas lograr, no pierdas un instante más, ya habrá tiempo en la eternidad para siempre descansar en paz.

Despierta, la creación debes aprender a contemplar: un amanecer, una flor, el canto de un ave, aprende a estar vivo, a vivir apasionadamente la oportunidad que hoy tienes de vivir.

Despierta, con tus anhelos forja el mundo que deseas lograr, sueña con los ojos abiertos y no ceses de soñar hasta convertirlos en realidad.Despierta, contempla el milagro que te rodea, tú eres un milagro real, hoy estás vivo y debes tener más de un motivo para ser feliz y continuar.

Despierta, deja de ser un sonámbulo, un simple espectador y conviértete en el autor principal de la obra más importante, sé el protagonista principal de tu propia vida.

Despierta, conviértete en esa fuerza que necesita el mundo, de los seres que han entregado su existir para lograr que algo mejore.

Decídete a dejar tu esencia, tu aroma, porque alcanzaste una estrella.

Despierta y atrévete a vivir hoy como el día más importante de tu vida.

Escrito por: In Lak´Ech

Fuente: http://reflexionesdiarias.wordpress.com/2010/10/27/despierta-y-atrevete/

El ejecutivo eficiente

Tanto las organizaciones como los ejecutivos necesitan trabajar de manera sistemática en un plano eficiente y adquirir el hábito de la efectividad.

La eficacia puede y debe ser aprendida. No surge por sí misma. Es algo que se adquiere con la práctica.

Todo ejecutivo debe ser efectivo. Ya trabaje en una empresa o en una repartición estatal, en un hospital, en la universidad o el Ejército, se espera de todo ejecutivo que mande hacer lo que debe hacerse.

La inteligencia, la imaginación y el saber son esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados.

Peter C. Drucker recomienda varios pasos esenciales para una administración eficaz. Uno de ellos es la administración del tiempo. El registro asiduo de nuestro tiempo nos alienta y mueve a ascender en el camino de la efectividad.

El ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la "contribución externa", va de la eficiencia al estudio de los resultados.

En esta etapa, el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta qué contribución ha de realizar. La respuesta a tal interrogante debe obligarlo a exigirse a fondo, a pensar sobre sus fines y los de la organización y preocuparse por los valores.

Tal pregunta incita al ejecutivo a asumir responsabilidades, en vez de actuar como un subordinado que se concreta a "complacer al jefe".

Otro paso consiste en "hacer productiva una fuerza". Es, fundamentalmente, una actitud que se manifiesta en la conducta. Significa aprender mediante la acción y desarrollarse a través de la experiencia. Al hacer productiva una fuerza, el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización.

Lo que ha de hacerse y el orden a seguir deben ser claramente expresados. Al apoyarse en tales puntos de referencia, es de esperar que el ejecutivo se desarrolle y se habitúe a actuar con criterio responsable.

Hay algo importante para el autodesarrollo de un ejecutivo: la adquisición de conocimientos y habilidades y la adopción de nuevos métodos de trabajo, a medida que avanza en su carrera. Ocasionalmente tendrá que olvidar viejos usos en sus labores.

El autodesarrollo del ejecutivo eficiente es esencial para el perfeccionamiento de la propia organización. La organización no sólo se torna cada vez más eficiente, sino también capaz de hacer diferentes cosas y de aspirar a otros objetivos. Esto, a su vez, torna a la organización más atractiva a los ojos de los individuos de grandes habilidades y aspiraciones, impulsándolos a ser más eficaces y laboriosos.

La eficacia del ejecutivo, por ser este el más importante trabajador cerebral, su nivel, sus pautas y sus autoexigencias determinan en gran parte la motivación, el rumbo y el empeño de los otros trabajadores intelectuales que lo rodean.

Una organización tiene mejor personal porque fomenta el autodesarrollo a través de sus normas, sus hábitos y su clima. Ello, por otra parte, es producto del autoentrenamiento sistemático, concentrado y definido de las personas que aspiran a ser eficientes ejecutivos.

 

Por: Óscar Rodríguez Vargas / El Peruano

Los nuevos BRIC: ¿Cuáles son los mercados emergentes más prometedores?

Hay un nuevo grupo de mercados emergentes, que siguiendo los pasos de los conocidos BRIC (Brasil, Rusia, India y China), está ganando atención últimamente. Los llamados CIVETS -Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica- están considerados hoy en día mercados atractivos debido a la diversificación de sus economías, al rápido crecimiento de sus poblaciones y el posible logro de generosos rendimientos en el futuro.

Alejados geográficamente y con unas estructuras culturales, religiosas y políticas muy heterogéneas, los CIVETS muestran un potencial de desarrollo veloz y prometen recompensar a aquellos que estén dispuestos a correr el riesgo de invertir en mercados emergentes diferentes a los más consolidados como los BRIC, dicen los especialistas.

Los BRIC fueron bautizados con ese nombre hace diez años por Jim O'Neill, por aquél entonces economista-jefe de Goldman Sachs. El banco prevé ahora que el PIB combinado de los BRIC supere al PIB de EEUU en 2018. Estos países también deberían representar un 50% de la economía mundial en 2020. Los CIVETS deben su acrónimo a Economist Intelligence Unit (EIU), cuyas previsiones indican que esos países crecerán a una tasa anual del 4,5% durante los próximos 20 años. Ese porcentaje sólo está un poco por debajo de la media del 4,9% prevista por el EIU para los BRIC, y muy por encima del 1,8% previsto para los países más ricos del mundo, es decir, los miembros del G7.

Según una reciente investigación de Knowledge@Wharton y la empresa de comunicaciones globales Fleishman-Hillard, la mayor parte de los ejecutivos de empresas, inversores y líderes empresariales se mostraron interesados en hacer negocios con las multinacionales de los CIVETS. Los entrevistados dijeron que los principales atractivos de esos países son la mano de obra barata, los bajos costes de producción y el crecimiento de los mercados internos. Respecto a los puntos débiles, se mencionaron la inestabilidad política, la corrupción, la falta de transparencia y de infraestructura, así como empresas nacionales sin mucha reputación o dueñas de marcas poco conocidas.

Según Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, aunque haya un total de 150 mercados emergentes en todo el mundo, un nombre atractivo y un nuevo enfoque pueden dar a las multinacionales y a los inversores un incentivo mayor a la hora de analizar países menos conocidos. "Un acrónimo es una simplificación, pero llama la atención sobre las oportunidades de crecimiento en los mercados en rápida expansión en el exterior y que necesitan ser comprendidos por los ejecutivos", dice.

La investigación de Knowledge@Wharton/Fleishman-Hillard, en la que fueron entrevistados 153 líderes de empresas y negocios, constató un nivel diferente de entusiasmo respecto a los CIVETS. Cuando se preguntó a los entrevistados cuáles de los seis países presentaban "un volumen mayor de oportunidades" o "algún tipo de oportunidad", un 86% citaron a Indonesia seguido por Sudáfrica (un 84%), Turquía (un 82%), Vietnam (un 77%), Egipto (un 61%) y Colombia (un 56%). Un grupo significativo de entrevistados (un 42%) prevé que en 2020 los CIVETS representarán el mismo nivel de oportunidades que los BRIC en la economía global.

Cuando se les compara con los BRIC, los CIVETS presentan dimensiones mucho menores. Indonesia es, por mucho, el mayor con una población de 242,9 millones seguido de Vietnam, con 89,5 millones, Egipto (80 millones), Turquía (77 millones) y Colombia (44 millones). Rusia, por su parte, tiene una población de 139 millones, Brasil, 201 millones, India, 1.200 millones y China, 1.300 millones.

"Mercados sin explorar"

Henisz dice que el tamaño es una de las razones por las que la decisión de invertir en los CIVETS no es tan clara como en el caso de los BRIC. Una empresa occidental tal vez esté dispuesta a tolerar algunos pasos en falso en China, ya que el retorno esperado, dadas las dimensiones del país, podrá ser sustancial. Entrar en un país de los CIVETS, sin embargo, es una decisión estratégica más complicada, dice, y ciertamente se verá acompañada de una presión por obtener resultados a corto plazo, a diferencia de lo que ocurre en países mayores, donde las empresas están dispuestas a insistir más. "China tiene una importancia estratégica tan grande que si las cosas no fueran bien el primer año eso no sería motivo para desistir. No se puede decir lo mismo, por ejemplo, de Colombia, puesto que las empresas no perciben al país como un objetivo estratégico".

Mauro Guillen, profesor de Gestión de Wharton, cita otra diferencia importante entre los dos bloques. A diferencia de China, Brasil, India y otros mercados emergentes como México, los CIVETS no cuentan con empresas multinacionales consolidadas que sirvan de plataforma para impulsar el desarrollo económico, aunque eso pueda suceder en el futuro. "Lo que convierte al grupo de los BRIC en especial es que los países no son sólo grandes, sino que también tienen empresas propias destinadas a ejercer un papel muy importante fuera de sus países", dice.

El EIU reconoce que los CIVETS no tienen el mismo poder económico que los BRIC para "reorganizar el orden económico mundial"; además, su PIB combinado representará sólo 1/5 del PIB combinado de los países del G7 en 2030. Los CIVETS son, por lo tanto, mercados emergentes de segunda línea que cuentan con sistemas financieros relativamente sofisticados, donde no hay riesgo de descontrol inflacionario, de déficits sustanciales en cuenta corriente o en la deuda pública, según datos del EIU."Los mercados emergentes son siempre arriesgados", advierte Guillén. "Pero, ya que hay riesgos, la probabilidad es que haya retornos generosos para quienes actúen con inteligencia. No es un juego fácil, pero no deja de ser interesante".

Romeo Dator, gestor de porfolio de la tejana Global Investors, especializada en mercados emergentes y recursos naturales, dice que el único país de los CIVETS en que su empresa ha invertido es Indonesia. Según Bloomberg, el retorno total de las inversiones hechas en el país fue del 57% el año pasado. Los otros, dice Dator, todavía son demasiado pequeños para hacer inversiones financieras de gran tamaño que exigen mayor liquidez. Los BRIC, dice, aún están lejos de ser países maduros, y los CIVETS "son prácticamente mercados sin explorar, un escalón por debajo de los mercados emergentes en lo que se refiere al tamaño". ¿Cuándo pasa a ser "emergente" un país? Dator da una indicación: "Cuando comienzan a aparecer ETF [fondos cotizados] asociados a esos países, eso significa que ya despiertan una cierta atención y que vale la pena observarlos mejor".

Michael Geoghegan, consejero delegado de HSBC, es un entusiasta de los CIVETS. En un discurso pronunciado en la Cámara de Comercio Americana en Hong Kong, el año pasado, él destacó: "Cualquier empresa que tenga ambición global debe actuar ahora en relación a esos mercados. En el mundo actual, nadie puede darse al lujo de esperar para hacer negocios. Tenemos que ir dónde están los negocios".

Cada uno de los CIVETS representa una oportunidad y un riesgo, según explican los analistas de mercados emergentes y los profesores de Wharton:

Colombia: Después de años de guerras intensas contra el narcotráfico, Colombia continúa siendo un mercado pequeño, pero siempre ha sido una economía dinámica con industrias importantes, como la de flores frescas, petróleo y café, entre otras.

Indonesia: El mayor país de los CIVETS, tiene una población enorme y dispersa y ya cuenta con inversiones de EEUU, China y Japón, pero la estabilidad política y social continúa siendo incierta.

Vietnam: Alternativa a la mano de obra barata de China, el país tiene planes ambiciosos de crecimiento económico, a pesar de tener un Gobierno comunista.

Egipto: Aunque Egipto tenga una población próspera y con buen nivel de educación en las ciudades del Valle del Nilo, buena parte del país continúa siendo pobre. La deuda de Egipto es elevada (un 80% del PIB) y el futuro político del Gobierno de Hosni Mubarak es incierto. El país también puede enfrentarse a revueltas religiosas.

Turquía: El país no es un buen destino para las fábricas, ya que los costes allí son altos. Continúa siendo un centro regional prometedor que se ha beneficiado de relativa estabilidad y de los lazos que mantienen con Occidente en una región del mundo volátil. Su entrada en la Unión Europea sería un factor positivo más, dicen los especialistas; sin embargo, una posible revuelta religiosa puede comprometer sus perspectivas económicas.

Sudáfrica: A pesar de problemas como el desempleo y el VIH/SIDA, tiene empresas fuertes, una infraestructura de negocios bien desarrollada y puede servir de puerta de acceso al sur del continente.

Henisz destaca que además de los puntos fuertes internos, Turquía, Indonesia y Sudáfrica cuentan con empresas sólidas que pueden convertir a esos países en especialmente interesantes para empresas o inversores que busquen mayor impulso fuera de las fronteras de un país. "Ellos podrían ser una plataforma para los inversores, tal y como fue Irlanda para Europa", dice Henisz, añadiendo que esos países también podrían ser una oportunidad de "aprendizaje inverso" en lo que concierne a la estrategia de negocios en sus respectivas regiones (contrariamente al modelo tradicional que aplica la metodología de las empresas occidentales a los mercados extranjeros).

Resistiendo a la generalización

Según los resultados de la investigación, los entrevistados consideran que los factores de mayor importancia para que las empresas procedentes de los CIVETS puedan competir en la economía mundial son: el valor de sus productos y servicios (un 75%); el crecimiento del PIB (un 74%); la situación financiera (un 53%); los productos o servicios innovadores (un 45%) y la identificación de sus marcas fuera de los respectivos países (un 28%).

Los entrevistados señalaron también los puntos fuertes y débiles de las multinacionales de los CIVETS respecto al mercado mundial. Para un 85% de ellos, las empresas necesitan mayor visibilidad para conquistar el respeto de las principales empresas de EEUU y de Europa. A continuación, para un 67% de los entrevistados, a esas empresas les falta la transparencia necesaria y el gobierno corporativo adecuado para competir en el plano internacional; un 66% dijo que las empresas no tienen el conocimiento necesario en el área de políticas o negocios públicos para enfrentarse a la competencia; un 64% dijo que las empresas no tienen capacidades de marketing y de marca para tener éxito en el mercado global; un 52% cree que las multinacionales de los CIVETS no disponen de recursos de comunicación para tener éxito en el mercado mundial y, finalmente, un 51% considera que esas empresas son limitadas en su raciocinio global.

La investigación exploró también qué factores tomaban en cuenta en un CIVETS para determinar su potencial en igualdad de condiciones con uno o más BRIC. La respuesta más común fue: estabilidad política. Según Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, los países CIVETS son tan diferentes que es difícil generalizar cuando el asunto es la política. Él cita la desigualdad de renta, el fundamentalismo religioso y la volatilidad de la región como cuestiones a tomar en cuenta cuando se evalúen las inversiones en esos mercados. "Es preciso analizar con cuidado la cuestión política en cada uno de esos países".

La época en que los inversores extranjeros tenían que temer la nacionalización de los activos casi pertenece por completo al pasado, aunque los gobiernos extranjeros aún representen un riesgo para los proyectos de inversiones, quizás mediante una carga tributaria pesada o a través de la regulación. "Son pocos los países cuyos gobiernos creen que deban ser los dueños de los medios de producción. Por eso no creemos que el riesgo político sea grave, pero me sorprendería si desapareciera para siempre", añade Allen. "Puede adquirir otras formas. Los problemas de deuda de los gobiernos pueden conllevar una tributación más pesada, aunque yo creo que aún falta mucho para que eso suceda".

En 2005, O'Neill, de Goldman Sachs, creó un nuevo concepto para la próxima generación de mercados emergentes: los "Próximos 11", o "N11", constituidos por cuatro de los CIVETS y otros siete países. O'Neill, actual presidente de asset management de Goldman Sachs, destaca que Colombia y Sudáfrica no han sido incluidos en el N11 porque el tamaño de su población restringe su capacidad de crecimiento en grandes mercados. "El grupo N11 incluiría también Bangladesh, Pakistán, Filipinas, Corea del Sur, Irán, Nigeria y México, y esos 11 serían un grupo más heterogéneo y atractivo", dice O'Neill.

La EIU, por su parte, ha limitado la lista. Nigeria, según la empresa de investigaciones, depende demasiado de las commodities. Las relaciones políticas e internacionales de Irán son muy inestables. Filipinas —conocida como "la eterna aspirante"— también padece un escenario político frágil e inestable, según la EIU. La inestabilidad política también rodea a Tailandia, y los problemas de seguridad de Pakistán son graves. Bangladesh, por su parte, es demasiado pobre y vulnerable a los efectos del cambio climático. O'Neill planea publicar un estudio este mes elevando a México, Corea del Sur, Indonesia y Turquía, además de los BRIC, a la condición de "Mercados de Crecimiento". La EIU dejó México y Corea fuera de la lista porque se trata de países considerados exitosos y no presentaban ninguna novedad para los inversores.

Los profesores de Wharton destacan que Rusia, que continúa siendo dependiente de recursos naturales y experimenta inestabilidad política, no puede ser equiparada a otros BRIC de mayor éxito. Pero Henisz dice que Rusia es un ejemplo de lo que puede suceder en cualquier mercado emergente. Él dice que en cinco o diez años, uno o más de los países CIVETS se quedará atrás. "No sé quien, pero uno o dos se quedarán fuera", dice.

Publicado el: 09/02/2011

Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2009&language=spanish