Hace solamente unos pocos años los analistas de valores mobiliarios clasificaban las acciones de una sociedad según el porcentaje de ventas que ésta gastaba en investigación y desarrollo. Pero este índice ya no tiene correlación con los resultados de las empresas.
Hoffmann-La Roche, el gigante de la industria farmacéutica suiza destina a investigación un presupuesto considerable; pero no ha sacado ningún producto significativo desde los años 60. Siemens, el gigante alemán de la electricidad, célebre tanto por la calidad de su investigación, como por el presupuesto que le destina, tampoco ha presentado nuevos productos durante muchos años. El centro de investigación más conocido de América, los Laboratorios Bell de la ATT, sigue ofreciendo un espectáculo científico tras otro: en acústica y óptica, en informática y en matemáticas. Pero a diferencia de los descubrimientos de Bell Labs del pasado, estos avances no han dado lugar, hasta ahora, a grandes éxitos comerciales.
En cambio, otras compañias – que a menudo gastan mucho menos- muestran signos fructíferos de su I+D. Merck en Estados Unidos y algunas firmas británicas, como Glaxo y Wellcome, están lanzando continuamente al mercado medicamentos de éxito. Y la empresa sueca ASEA (actualmente ABB, ASEA Brown Boveri), fabricante de la línea eléctrica tradicional ha innovado hasta convertirse en líder mundial en tres campos altamente competitivos: locomotoras eléctricas, transmisión de corriente continua y robots industriales. Culpar a factores externos, como la excesiva regulación por parte del gobierno, de los males de la I+D, sencillamente no sirve de nada.
Durante cien años ha sido un axioma que la I+D desempeña una función separada, que lleva a cabo por sí misma su propio trabajo científico y técnico. Pero hoy los equipos plurifuncionales, con personal de marketing, producción, finanzas, que participan en los trabajos de investigación desde el comienzo son los que están obteniendo las principales innovaciones.
Desde que hace aproximadamente 90 años se crearon los primeros laboratorios de investigación industrial – por la industria química alemana y por Charles Steinmertz, de la General Electric, en Estados Unidos -, la I+D de más éxito ha sido guiada por la tecnología. Pero excepto en tecnologías muy jóvenes, tales como la biogenética, el enfoque guiado por la tecnología está resultando improductivo. Necesitamos cada vez más una estrategia de I+D guiada por el negocio.
En Estados Unidos, la I+D sobre los semiconductores está en buena parte, guiada por la tecnología. Los japoneses se han adelantado en este terreno porque se hicieron antes la pregunta siguiente: ¿cuál es la estrategia comercial correcta? Y llegaron a la conclusión de que era necesario que la investigación y la fabricación tuvieran que integrarse con un gran usuario que proporcionase un mercado cautivo importante y, por tanto, una protección contra las violentas fluctuaciones de precios.
El mejor ejemplo de una estrategia de I+D guiada por el negocio lo tenemos en la manera como David Sarnoff, impulsor y durante mucho tiempo director ejecutivo de RCA, creó la televisión en color. A mediados de la década de 1940, cuando la televisión en blanco y negro estaba empezando comercialmente, Sarnoff previó el mercado de los televisores en color, reflexionó sobre los requisitos para satisfacer a los consumidores -en precio, fidelidad del color, capacidad de canales, presentación y tamaño- y luego resolvió cuáles eran la ciencia y la tecnología requeridas para producir este tipo de aparatos. Los requisitos resultaron ser casi exactamente los opuestos a las directrices tecnológicas más prometedoras del momento, por lo que la mayoría del personal técnico las consideró absurdas. Pero Sarnoff se obstinó: puso a trabajar pequeños equipos de gente competente y consiguió la televisión en color al cabo de doce años.
Los japoneses, copiando a sabiendas a Sarnoff, utilizaron más tarde la misma estrategia para desarrollar el video (VCR). Los americanos, que habían sido los primeros en grabar imágenes en una cinta, estaban guiados por la tecnología, y acabaron limitándose a aplicaciones industriales para pequeños y no muy provechosos mercados especiales. Ahora los japoneses son dueños de un mercado de miles de millones de dólares en todo el mundo.
Fuente: La Actualidad Económica 16 de Mayo 1988
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