El hombre que se enfrentó a Wall Street

Tras cuatro largos años, el abogado y una agencia federal hicieron lo que pocos creían posible: que los bancos pagaran por su rol en la crisis de 2008.

Por Tom Braithwaite y Kara Scannell

La sala del tribunal en Nueva York estaba abarrotada en diciembre de 2011 al comenzar el que sería el mayor caso de este siglo contra Wall Street. Pero la multitud no era de espectadores ni reporteros. En cambio, apretados hombro con hombro, serpenteando a lo largo de las paredes de la corte e incluso ocupando parte del espacio del jurado, había 110 abogados. Representaban a 16 de los bancos más conocidos del mundo.

Frente a ellos, casi ridículamente superados en número, estaba un pequeño equipo encabezado por Philippe Selendy, socio en Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan, una combativa firma legal. Selendy y su grupo demandaban decenas de miles de millones de dólares de los bancos en compensación por transgresiones en la crisis financiera. "Si se necesitaba algo para subrayar que enfrentaríamos múltiples ejércitos de abogados defensores, ese primer día nos lo dejó claro", dice Selendy.

No solo la oposición era feroz: la demanda misma parecía descabellada. Desde que los mercados se habían desplomado y el desempleo disparado en 2008, los estadounidenses querían ver algún tipo de juicio a la industria financiera. Hasta ahora, no había ocurrido. El intento de Selendy por conseguir ese ajuste de cuentas en tribunales, argumentando que los bancos habían empaquetado a sabiendas cientos de miles de millones de dólares de hipotecas dudosas en valores que luego vendieron a instituciones avaladas por el gobierno estadounidense, tenía pocas posibilidades.

Vestido de pantalón corto y camisa polo, su uniforme preferido en el verano, y de apariencia más joven que sus 47 años, Selendy no parece la espina en el costado de Wall Street. De izquierda para los estándares estadounidenses, habla de modo suave, profesoral, y salpica la conversación con referencias a Investigaciones Filosóficas de Wittgenstein, su obra preferida de su filósofo favorito; al reciente estudio de Thomas Piketty sobre desigualdad; y, más decidor de todo, The Unwinding, de George Packer, una disección del debilitamiento de la red de seguridad estadounidense y el auge del dinero organizado.

Es propenso a comenzar oraciones con frases del tipo "Como un macropesimista…" y aventurar que "sería genial si pudiéramos combinar de algún modo la computación en la nube con la tecnología solar".

Selendy ni siquiera estaba seguro de querer ser abogado. Por largo tiempo un buscador de tranquilidad, optó por un internado para escapar al divorcio de sus padres. "Mis padres estaban demandándose el uno al otro y yo quería un territorio neutral". Su padre es un médico ahora jubilado que luchó en la revolución húngara de 1956 antes de estudiar en Bélgica, dando a Selendy su nombre de pila francés e inculcándole un sentido de servicio público. Incluso después de graduarse de la Escuela de Leyes de Harvard en 1993 y obtener un apetecido puesto de asociado en la prestigiosa firma Cravath, Swaine & Moore, Selendy negoció un acuerdo que le permitía tomarse un año libre para terminar una disertación sobre Wittgenstein (nunca lo hizo). En Cravath conoció su esposa, Jennifer, también abogado. Ese camino a la larga lo condujo a Quinn y al caso de su carrera.

Quinn Emanuel no es una de las firmas legales de elite de Estados Unidos -y no solo porque Selendy se atreve a usar sandalias en la oficina. Esas firmas, muchas de las cuales defendieron a los bancos, han estado alrededor por décadas y ofrecen asesorías que van desde regulación hasta compras y fusiones. El mantra de Quinn Emanuel es "sólo litigar, todo el tiempo". Sus abogados presumen de la descripción de "perros hambrientos" hecha por uno de sus clientes y no aceptan condescendencia de rivales de elite.

"Sé que nos respetan", dice John Quinn, un socio fundador de la firma. "Les pagan miles de millones de dólares a nuestros clientes no van a juicio contra nosotros".

Selendy es metódico, con un historial de triunfos. "Es como un asesino al que le permitirías cuidar a tus hijos", dice Jonathan Harris, asesor legal en MBIA, la aseguradora de bonos, que contrató a Quinn Emanuel en 2008, en una exitosa batalla de cinco años contra Bank of America un resultado al que Harris atribuye haber salvado a su empresa de la quiebra.

Se necesitaron cuatro años, pero Selendy usó su experiencia para hacer lo que las autoridades estadounidenses no pudieron: conseguir dinero, en grandes sumas, de las instituciones cuyo comportamiento estuvo al centro de la crisis financiera. Hasta ahora, esto suma US$ 20.000 millones de más de una docena de instituciones.

"Casi nos mató", dice Selendy. "Fue increíblemente duro solo sostener la presión, tener un rendimiento de alto nivel y validar lo que estábamos haciendo".

El caso nació bajo un cielo despejado en la primavera boreal de 2010, cuando Selendy y su colega Manisha Sheth, una ex fiscal federal, abordaron un tren a Washington DC, una travesía que los llevó a través de hileras de casas clausuradas en Baltimore el tipo de decadencia urbana exacerbado por el colapso de la vivienda. "Para que un abogado privado vaya a DC, casi tiene que llevar un sentido de misión consigo", comenta. "Es muy especial porque uno sabe que está en medio de un período desastroso, esta crisis, y que la posibilidad de en realidad nivelar el campo un poquito, en especial a esa escala, es maravillosa".

Selendy quería plantear un plan a la Agencia Federal de Financiamiento para la Vivienda (FHFA, su sigla en inglés). Quería demandar a más de una docena de bancos, desde JPMorgan Chase a DeutscheBank y Barclays, por los US$ 200 mil millones en valores con respaldo de hipotecas fallidos que suscribieron en el camino a la crisis.

A primera vista, era poco probable que tuviera éxito. La FHFA es una agencia creada en 2008 cuya misión, en parte, era recoger el desastre tras el desplome del mercado de la vivienda.

Supervisa a Fannie Mae y Freddie Mac, dos instituciones con respaldo de gobierno que colapsaron bajo pérdidas crecientes cuando los valores hipotecarios resultaron estar respaldados con créditos hipotecarios que los deudores no podían pagar.

Bajo el mando de Ed DeMarco, quien dirigió la agencia desde 2009 hasta enero de este año, la FHFA era odiada por los demócratas por negarse a ayudar a los propietarios reduciendo el valor de su deuda hipotecaria. Con el respaldo del abogado principal Alfred Pollard, un ex lobista de la banca, parecía improbable que DeMarco hiciera algo tan radical como lo propuesto por Selendy.

Selendy quería recuperar lo perdido de los bancos, en parte porque los veía como culpables de un "mal uso de poder". Le preocupaba el impacto social del sector financiero. "La verdad es, de hecho siento que los bancos se han salido con la suya por demasiado tiempo y que la regulación se ha visto limitada por falta de recursos (y) con frecuencia por una puerta giratoria, con personas que se vuelven muy conocedoras y luego (…) vuelven a la industria".

Pollard veía las decisiones de un modo muy distinto. "No hablamos de penalizar a alguien", dice. "Los acusados están compensando a alguien por las pérdidas que crearon. Así que no, no creo que lo veamos como castigo". Pero la FHFA decidió que la sugerencia de Selendy de demandar caía dentro de su mandato. Envió requerimientos a las empresas en julio de 2010, pidiendo información sobre sus negocios hipotecarios. Aunque legalmente obligados a responder a las cartas, la mayoría de los bancos usaron las mismas tácticas que sus deudores morosos: las ignoraron con la esperanza de que desaparecieran. Así que en agosto de 2011, la FHFA demandó.

Hubo una oleada inicial de agitación, pero los abogados de los bancos se convencieron pronto de que los casos fracasarían o se llegaría a acuerdo por una pequeña fracción de los vagos "miles de millones" que se reclamaban. "Fueron muy beligerantes al comienzo", dice Selendy. "Nos dijeron que esperaban ganar sobre una base u otra".

Y así, en el tribunal de Manhattan, los equipos legales se enfrentaron. ¿Se hundió el precio de los valores porque estaban compuestos de préstamos peores que lo declarado o se habrían desplomado de todos modos por la recesión? ¿Podía el gobierno confiar en muestras de los préstamos o tenía que revisar cada uno de los archivos hipotecarios para encontrar errores en la suscripción, una tarea imposible?

Uno por uno, los fallos comenzaron a ir en la dirección de Selendy y el gobierno. Los abogados de los bancos siguen insistiendo en que la jueza, Denise Cote, ha errado en sus decisiones. Selendy tiene otra postura: "Aunque representábamos al gobierno, somos mucho más ágiles, podemos movernos mucho más rápido que este pantano de defensores", dice. De todos modos, las repetidas derrotas provocaron un pánico creciente en las filas de abogados bancarios. En una jugada desesperada, trataron (y fallaron) de conseguir el reemplazo de la jueza Cote.

Citigroup ni siquiera esperó a ese resultado. En mayo de 2013, bajo Mike Corbat, un nuevo director ejecutivo que deseaba dejar atrás los problemas del banco tan rápido como fuera posible, los abogados de Citi aceptaron un acuerdo, pagando US$ 250 millones. A partir de ahí, el dominó comenzó a caer. El suizo UBS llegó a un acuerdo y después lo hizo JPMorgan, cuyo director ejecutivo, Jamie Dimon, es probablemente el banquero más famoso del mundo.

Esta vez, tras cinco años de ser vapuleado por su fracaso en hacer responsables a los bancos, el Departamento de Justicia de Estados Unidos quiso ser parte de la acción. Armó un espectáculo con Dimon en Washington. Se avisó a equipos de televisión y se lo mostró a él y sus abogados encaminándose a las conversaciones.

En noviembre, el Departamento de Justicia anunció que había conseguido un pago de US$ 13.000 millones de JPMorgan ("junto con aliados federales y estatales") para terminar con las acusaciones de venta engañosa de hipotecas. El comunicado de prensa decía que este era "el mayor acuerdo con una institución individual en la historia de Estados Unidos". Había que leer mucho más abajo en el documento para ver algún reconocimiento específico de la FHFA, el verdadero instigador del acuerdo, que se quedó con US$ 4.000 millones de lo pactado, la mayor parte del dinero.

Bancos en todo el mundo, en ocasiones con apoyo de políticos, se han quejado de tácticas de bullying del Departamento de Justicia, que parecen haber estado montando la captura de miles de millones de dólares (y algunos titulares favorables) por los dos últimos años. Pero se hizo sobre los acuerdos de la FHFA, que, como apunta Selendy, se lograron tras concienzudas batallas judiciales. "Este no es un uso amenazador de la autoridad del gobierno para obtener resultados rápidos", dice.

Tras el circo de JPMorgan, otros pagaron en silencio. Este año, Deutsche Bank pagó US$ 1.900 millones. Bank of America, que también proclamó su inocencia y juró pelear, pagó US$ 9.300 millones, la mayor suma entregada a la FHFA hasta ahora y más del doble de la multa a BP por el derrame petrolero en el Golfo de México. La semana pasada, Goldman se convirtió en la decimocuarta firma en cerrar un trato, pagando US$ 1.200 millones y dejando solo a Nomura, HSBC y Royal Bank of Scotland batallando en las audiencias. Si no se rinden también, el primer juicio en forma comenzará este mes.

Pero las compensaciones ya son las más grandes que han surgido de la crisis financiera. En comparación con la lista de US$ 20.000 millones de la FHFA, que van hacia Fannie Mae y Freddie Mac y después hacia las arcas del Tesoro estadounidense, la Comisión de Valores y Bolsa (SEC) ha conseguido solo US$ 3.000 millones en multas, ganancias impropias e intereses. Aunque los bancos que firmaron acuerdos evitaron una sentencia judicial, está claro que en sus propios términos perdieron - y por lejos. La pareja dispareja de funcionarios públicos convencionales y el abogado con la agenda radical venció al talento legal más caro que Wall Street pudo desplegar.

Desde su oficina en Madison Avenue, tras un escritorio hecho con madera reciclada, Selendy ve su rol como el de un combatiente contra la máquina. Detesta la forma en que la administración Obama rescató a los bancos, aun cuando es ampliamente considerada un éxito (y aunque el gobierno es su cliente).

"Billones de dólares, una enorme liquidez fluyendo hacia el mismo sector que nos llevó a la crisis. Me parece exasperante", dice. "No lo veo como un triunfo. Vamos a destinar una enorme parte de la riqueza de la nación a ese sector y esperar que chorree hacia abajo. Todo tipo de oportunidades perdidas. Me vuelve loco".

Espera ser contratado por otras agencias de gobierno en futuros escándalos. Pueden ser otros sectores (le encantaría que le pagaran por perseguir a los contaminantes), pero está seguro de que las finanzas le traerán más trabajo, pese a los esfuerzos de saneamiento de los últimos años.

"Al final de cuentas, los problemas que llevaron a estos casos son resultado de problemas estructurales dentro de los bancos", dice. "No importa lo que hagan por su cumplimiento, no importa lo que hagan los reguladores ni la mayor carga de la legislación reciente, tenemos una situación donde las remuneraciones se basan en el desempeño y el desempeño de mide por el valor de mercado o retornos anuales. Eso crea incentivos para que operadores, estructuradores y vendedores pongan a prueba los límites. Y estoy convencido de que, tal como siempre, seguirán haciéndolo.

Chris Gardner: El éxito y el liderazgo se consigue haciendo lo que en realidad te apasiona

En entrevista con Portafolio, Chris Gardner (el millonario emprendedor, conferencista y filántropo estadounidense, inspirador de la película 'En busca de la felicidad', protagonizada por el actor Will Smith) cuenta que el éxito y el liderazgo se consigue haciendo lo que en realidad lo apasiona.

"Es bueno tener esperanza, pero es mejor que tengas un plan", explica Chris Gardner, quien asegura que no solo encontró la felicidad, sino que la acogió siguiendo sus lecciones de vida.

¿En qué momento y bajo qué contexto tomó la iniciativa de finalizar con la cadena de perdición que lo antecedía?

Cuando era un tipo joven decidí que todo lo que fuera hacer con mi vida iba a ser de clase mundial. Solo tenía que encontrar ese algo que me encendiera'. Recuerdo la primera vez que entré a una sala de operaciones de Wall Street. Los teléfonos estaban sonando como locos, el teletipo estaba rodando, la gente estaba gritando órdenes, cuerpos volaban por todas partes, y supe que ahí es donde yo debería estar. No fue "creo que puedo hacer eso", no fue "me gustaría probarlo", sino "aquí es donde yo debería estar".

Fue entonces cuando supe que si enfocaba en este plan y solo en este plan, podía terminar con la cadena de destrucción. Para 1987, ya era dueño de mi propia comisionista de bolsa.

¿Se puede repensar el capitalismo y la inequidad que genera, de la cual usted fue víctima antes de volverse rico?

Creo en el poder del capital humano más que en la riqueza del capital. Creo en el poder de la gente que es capaz de lograr cosas que nadie más los ve haciendo. Creo en la belleza que puede ser creada en este mundo si podemos motivar más capital humano. Tienes que estar haciendo algo que en realidad te apasiona y no puede ser 'quiero hacer dinero'. Esto es lo que hago, esto es lo que soy. Este es el tipo de capital en el que creo.

¿Cree que todo lo que ha sucedido en su vida ha sido predestinado?

No. Creo en lo que me gusta llamar 'genética espiritual', eso que te conforma, el tú que no tiene nada que ver con anatomía, biología, química o física.

Hay una escuela filosófica que dice que todos somos producto de nuestros entornos. De acuerdo con esa escuela, yo debí haberme convertido alcohólico, iletrado, maltratador de esposas, abusador de niños, perdedor y un montón de gente habría dicho, "Bueno, miren de dónde viene, nunca tuvo opción! Bueno, yo sí tuve una opción. Vi la luz en mi madre y otros con quienes no compartía ni una gota sangre, y lo aproveché! Elegí mi destino.

En Colombia la película que se hizo sobre su vida es muy conocida ¿Qué opina sobre esa historia? ¿Refleja lo que usted es?

Sí, todos los días. Lo compartí con Will (Smith) y lo comparto contigo, que algunas de las preguntas más duras que he tenido que contestar han sido aquellas que me hice mientras bañaba a mi hijo en el baño de la estación de tren. Preguntas obvias como "¿por qué pasó esto?, ¿por qué pasó aquello?, ¿qué va a pasar después?" Pero la pregunta más dura y brutal que tuve que hacerme fue "¿cómo llegué aquí?" La respuesta fue aún más brutal. La respuesta fue "yo me conduje hasta aquí". Y había algo de empoderamiento en decir que yo me conduje hasta aquí. ¡No puedes cambiar algo hasta que te lo apropias! ¡Yo me conduje hasta aquí! Y lo que era tan empoderador y liberador en decir 'yo me conduje hasta aquí' era el simple hecho que, si yo me conduje hasta aquí, ¡entonces puedes puedo conducirme afuera de aquí! Y desde entonces me he estado conduciendo afuera de allí.

¿Me podría decir qué debe tener una persona para ser buen líder?

En mi último libro, 'Start where you are', escribo sobre la esperanza. Nadie en este planeta aprecia la esperanza más que yo. ¿Pero sabes qué? La esperanza no es suficiente. Es bueno tener esperanza, pero es mejor que tengas un plan. He hablado sobre esto en mi último libro, es algo que yo llamo el complejo C-5. Tu plan tiene que ser claro, conciso, convincente y tienes que ser consistente y estar comprometido con él. La gente me habla sobre la esperanza todo el tiempo y yo les hago la misma pregunta. "¿Cuál es el valor nutricional de la esperanza?" Necesitas un plan. Y cuando estás haciendo algo que en verdad te apasiona, no hay un Plan B.

¿Se nace con el liderazgo o se puede aprender?

Creo que se aprende a ser líder. Los científicos pueden tomar una hebra de tu cabello, una gota de tu sangre, una porción de tu piel, o un poco de tu saliva y ponerla bajo un microscopio y eso les dirá un montón de cosas sobre ti, tu edad, tu sexo, raza, color de ojos, o cualquier predisposición hacia dolencias o enfermedades, por nombrar algunas. Pero no hay nada que un científico pueda poner bajo un microscopio que les pueda decir por qué tú te convertiste en quien eres como un hombre o una mujer. ¡La tecnología para eso no existe! Es totalmente espiritual. No una cuestión del ADN, es algo espiritual.

Fuente: http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/chris-gardner-si-hacemos-lo-que-nos-apasiona-para-que-plan-b.html

Empresa y la contabilidad from Presentación Calderón Neyra

5 lecciones de liderazgo que no aprenderás en las escuelas de negocios

Olvídate de la visión, la pasión y todas esas obviedades de la escuela de negocios. El profesor primero te habla de la importancia de la inspiración. Luego, del poder de la pasión y finalmente del valor de la visión.

Resultado: La mitad de la clase durmiendo, ¿o no?

Los académicos hablan de los rasgos y características que un gran líder debe tener y no estamos en desacuerdo con esa lista: visión, pasión, inspiración, dedicación, imparcialidad y responsabilidad. Obviamente son factores importantísimos en la formación de un líder, pero asumámoslo: nadie pone 100% atención en sus clases y tomar nota de una lista de aptitudes no te hará ponerlas en práctica tampoco.

Inspirar a un equipo es un gran consejo, tener visión y ser responsable es fundamental, pero ¿cómo implementas todo eso?

Puedes tener la teoría necesaria, pero si no la practicas y no pasas por situaciones adversas, será lo mismo que nada, ya que ahí es cuando se aprende a ser un buen líder.

Los datos van y vienen, pero los sentimientos duran para siempre

Los hechos y las cifras son importantes. Explicar la lógica y el razonamiento detrás de una decisión puede ayudar a crear una venta y compromiso. Gráficos, rankings, tablas, resultados, etc., son muy útiles… y rápidamente olvidables.

Sin embargo, hacer sentir estúpido a un trabajador o avergonzarlo en frente de otras personas, es algo que nunca olvidará. Si hace un comentario en una reunión y le respondes sarcásticamente, todos se reirán, pero él no. Puedes pedir disculpas luego, pero el daño moral ya estará hecho.

Gasta el doble de tiempo pensando en cómo se sentirá el resto si dices lo que quieres decir. Corregir un error de datos es fácil, pero recuperar el daño que causaste, intencionalmente o no, y recuperar el autoestima del trabajador afectado, será imposible.

Las grandes ideas nunca surgen en las presentaciones

Las presentaciones son una gran herramienta para compartir información compleja y detallada, pero son una vía terrible de compartir grandes ideas.

Pedirles a tus trabajadores que "armen algo" si se te acercan con una buena idea es simplemente matarla. Datos, técnicas de análisis, conclusiones, etc. Es completamente inservible e implica tirar tiempo a la basura. Las buenas ideas se resumen en una o dos oraciones. Escucha a tu equipo y ellos te querrán y respetarán, porque los tomas en cuenta como corresponde y en el momento correcto, en vez de mandarlos a hacer una disertación digna de secundaria.

El "castigo del voluntario" mata el flujo de grandes ideas

Tus mejores trabajadores tienden a tener las mejores ideas. Es natural asignarles responsabilidades por ser los gestores de la idea. Además, si esa persona es un buen trabajador, es natural que quieras darle esa responsabilidad, porque así te aseguras que el trabajo se hará bien.

Por supuesto, ellos ya están trabajando duro y darles más responsabilidades cada vez que tienen una idea, naturalmente parará el flujo de ideas.

A veces, algunos recibirán bien las responsabilidades extra, pero otros no. Antes de asignarle algo a alguien, pregunta si está de acuerdo o no. Lo último que quieres es perder la productividad de esa persona o que simplemente deje de darte buenas ideas, porque lo sobrecargas de trabajo.

Compartir siempre sólo lo positivo resulta negativo

Al compartir con tu equipo una decisión importante, obviamente describes todo lo positivo que esto traerá. Sacas los pompones y comienzas a animarlos. Mientras tú haces eso, instintivamente, tus trabajadores también buscarán lo negativo.

Nunca debes dejar de lado los "contra" y habla abiertamente acerca de ellos, sobre todo si es que afectan directamente al equipo. Así, todos estarán al tanto de lo mejor y lo peor que podría pasar.

Cuando hablas libremente de todo lo bueno y también de lo malo, tu equipo no sólo te respeta más, sino que trabajan mejor y más para tratar de mantener alejados los riesgos.

Los datos son exactos, pero las personas tienen razón

Eres inteligente, tienes talento, eres educado. Los análisis de datos son tus mejores amigos y a veces ellos te conducirán a una conclusión específica, cuando en verdad deberías tomar una decisión diferente.

Si tus datos, por ejemplo, indican que deberías hacer una rotación de turnos para aumentar la productividad de tu empresa, no significa que eso es lo que deberías hacer. Claro, puede que al cambiar todo el esquema que tienes, funcione tanto en el papel, como en la práctica.

Sin embargo, estarás cambiando no sólo el horario de trabajo de las personas bajo tu mando, sino además sus ritmos de vida, tiempo libre y familiar.

Siempre habrá más de una alternativa para mejorar las cosas a nivel de empresa, pero lo que no puedes pasar por alto, es el factor humano. Las decisiones se deberían tomar en base a algo más que el análisis y la lógica, ya que serán desarrolladas por personas; no máquinas.

El liderazgo debería ser manejado por los datos, pero un gran liderazgo generalmente es muy subjetivo e incluso algo desordenado.

Si tu equipo no está de acuerdo contigo, pregúntales por qué, pero no para defender tu posición, sino para aprender.
Tú sabes de cosas que ellos no, así como ellos saben cosas que tú no. Aprende que ser un buen líder no significa ser el jefe pedante de las películas; significa ser un miembro más del equipo con habilidades de llevarlo al éxito.

Fuente: http://www.almomento360.com/portal/5-lecciones-de-liderazgo-que-no-aprenderas-en-la-escuela-de-negocios/

3 GRANDES lecciones de 3 GRANDES maestros que no te puedes perder

Por Lewis Howes

Te presentamos tres enseñanzas de citas de Albert Einstein, Leonardo Da Vinci y Benjamin Franklin para alcanzar tus metas como emprendedor.

No es ningún secreto, los emprendedores aspiran a alcanzar el éxito creando su propio camino y sistemas. Muchos de los emprendedores actuales pueden ser vistos como pioneros que se han separado a sí mismos de la norma. Si estás siguiendo algo no convencional, recuerda que no hay nada de malo en apostar por esa ruta.

Todos hemos escuchado sobre los grandes logros que íconos históricos consiguieron. Estas "mentes maestras" atravesaron por aprendizajes rigurosos, crearon sus propios sistemas y se elevaron a sí mismos por encima del campo de juego.

Estoy dispuesto a apostar que tú, como creador, tienes mucho en común con estas leyendas del pasado. Todo comienza con la formación de la mentalidad y el crecimiento interior.

A continuación te presento tres lecciones y citas de mentes maestras que te servirán para establecerte una mentalidad creativa y te apoyarán en tu camino como emprendedor.

Lección número 1: Sé curioso y siempre cuestiona

"No pienses en por qué cuestionas, simplemente no dejes de cuestionarte. No te preocupes por lo que no puedes responder, y no intentes explicar lo que no sabes. La curiosidad es su única razón. Intenta comprender un poco más cada día". –Albert Einstein

Las personas de las que nos rodeamos siempre tendrán sus propios intereses. Proyectan sus pensamientos de éxito en nosotros. A veces, inconscientemente, persuadiéndonos hacia una dirección a la cual no estamos dirigiéndonos.

Es crucial que escuchemos a la voz más importante de todas: a nuestra voz interna. No importa qué tan maduros o sabios pensemos que somos, siempre es esencial escuchar a esa curiosidad infantil dentro de nosotros.

Lección número 2: Domínate a ti mismo

"Uno no puede tener menor o mayor dominio que el dominio de sí mismo" –Leonardo Da Vinci

En el mundo actual existe una plétora de distracciones que atraen nuestra atención y evitan que tomemos acción y alcancemos la grandeza. Todos las compartimos: las redes sociales, el entretenimiento, la familia, los amigos, etcétera. No es que sean malos, pero tenemos que aprender a controlarnos durante nuestros momentos más productivos. El tiempo es el recurso más valioso que tenemos, y no debemos desperdiciarlo en distracciones.

Cuando el aburrimiento se mete en nuestras vidas debemos verlo como un aliado, no como un enemigo. Al dominar el aburrimiento creamos una oportunidad de fortalecernos internamente.

Si dominamos el arte de la autodisciplina, con el tiempo seremos testigos de nuestros proyectos, días y vidas llenos de propósito y valor.

Lección número 3: Existe un valor real en el aprendizaje

"Dímelo y lo olvidaré. Enséñame y lo recordaré. Involúcrame y aprenderé" –Benjamin Franklin

Siempre he tenido consciencia del aprendizaje, pero nunca había entendido su valor real hasta ahora. Para los emprendedores actuales y futuros, existe un proceso que la mayoría debe atravesar para modelar el arte de su vida.

Constantemente, menciono que es sabio buscar a un mentor que ya ha recorrido el camino que tú quieres seguir. Alguien de quien puedas aprender de primera mano y ser testigo de cómo han alcanzado el éxito que tú deseas obtener.

Es muy ingenuo pensar que este proceso puede saltarse, manipularse o engañarse. Es en éste donde se absorbe el conocimiento más valioso. Como emprendedor, nunca debes dejar de aprender, de crecer internamente y de seguir siendo auténtico, sin importar qué tan exitoso seas.

SUNAT REDUCE TASAS DEL SPOT (DETRACCIONES) EN DIVERSOS SERVICIOS EMPRESARIALES

Publicado el 30 junio 2014

 -De 12 a 10% desde el 1° de julio-

Hoy, 30 de junio se ha publicado en El Peruano la Resolución de Superintendencia N° 203-2014/SUNAT, con la cual SUNAT reduce de 12 a 10% las tasas del SPOT (detracciones) aplicables a los servicios comprendidos en los numerales 5 y 10 del Anexo 3 de la Resolución de Superintendencia N° 183-200/SUNAT, que se detallan a continuación en los literales A y B:

A) Otros servicios empresariales (numeral 5)

(i)Actividades jurídicas, (ii) Actividades de contabilidad, teneduría de libros y auditoría; asesoramiento en materia de impuestos,(iii) Investigaciones de mercados y realización de encuestas de opinión pública, (iv) Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, (v) Actividades de arquitectura e ingeniería y actividades conexas de asesoramiento técnico, (vi)Publicidad, (vii) Actividades de investigación y seguridad, (viii) Actividades de limpieza de edificios, (ix) Actividades de envase y empaque.

B) Los demás servicios empresariales gravados con el IGV (numeral 10):

Toda prestación de servicios en el país comprendida en el numeral 1) del inciso c) del artículo 3° de la Ley del IGV que no se encuentre incluida en algún otro numeral del anexo 3.

Se mantiene la tasa  del 12% para los servicios de: Intermediación laboral y tercerización, arrendamiento de bienes muebles, movimiento de carga, transporte privado de personas, comisión mercantil, fabricación de bienes a pedido, mantenimiento y reparación de bienes muebles.

Según SUNAT, se ha rebajado la tasa en los servicios acotados, para no generar acumulaciones de los saldos no aplicados que podrían representar mayores costos financieros para las empresas.

Como se recordará, existen 350,000 cuentas de detracciones que se han abierto en el Banco de la Nación; la reciente medida liberará 1,800 millones de soles de las cuentas de detracciones y beneficiará a 170,000 contribuyentes, según ha declarado la Jefa de SUNAT.

La nueva tasa del 10% es aplicable a operaciones cuyo nacimiento de la obligación tributaria sea a partir del 1° de julio de 2014, esto es, que se emita el comprobante de pago a partir de dicha fecha.

Fuente: Cámara de Comercio de Lima (CCL) 

Melinda Gates: "Ya hemos convencido a 127 millonarios para que donen la mitad de su fortuna"

Posted: 15 Jul 2014 04:22 AM PDT

Por: Samiha Shafy y Mathieu von Rohr

La esposa del creador de Microsoft es una de las mayores filántropas del planeta. Hablamos con ella sobre impuestos a las grandes fortunas; sobre su marido, Bill Gates; sobre las contradicciones de vivir en una gran mansión y dedicarse a la cooperación; y sobre el futuro de su fundación, la mayor institución privada de ayuda al desarrollo.

Melinda Gates, de 49 años, licenciada en Informática y antigua gerente de Microsoft, dirige junto con su marido y el inversor Warren Buffett la Bill & Melinda Gates Foundation, la mayor organización privada de ayuda al desarrollo del mundo, con unos fondos de 40.000 millones de dólares y una contribución anual por encima de los 3000 millones. La fundación financia proyectos en más de un centenar de países. Se centra especialmente en la mejora de la salud de niños y madres en el Tercer Mundo, la planificación familiar, las campañas de vacunación y el desarrollo de vacunas contra la malaria y el sida. Con una fortuna personal estimada en unos 78.000 millones de dólares, Melinda y Bill Gates se cuentan entre las personas más ricas del mundo.

XLSemanal. Señora Gates, ¿cómo se siente uno cuando con su dinero influye en la vida de millones de personas?

Melinda Gates. Nuestro presupuesto parece enorme, pero no lo es tanto si se tiene en cuenta la cantidad de proyectos que apoyamos. Bill y yo estamos convencidos de que nuestra labor solo es efectiva si impulsa cosas nuevas. Nosotros invertimos en proyectos que los gobiernos no pueden permitirse, como el desarrollo de una vacuna contra la malaria. Sabemos que, de seis proyectos que financiemos, cinco fracasarán. Pero uno de ellos será un éxito. Cuando una madre te dice que su hijo está vivo porque hemos podido ayudarlo... te sientes de maravilla.

XL. ¿Por qué no se limitaron a confiarle su fondo a una gran institución, como hizo el empresario Ted Turner, quien donó mil millones de dólares a Naciones Unidas?

M.G. Siempre creímos que nuestra experiencia en la economía privada podía ser útil. Bill fundó Microsoft, yo trabajé allí durante nueve años. Tenemos un enfoque distinto al del sector público. Aportamos una forma de pensar empresarial e impulsamos innovaciones para que los demás puedan trabajar a partir de ellas. Esto genera un efecto de bola de nieve.

XL. Su generosidad es incuestionable, pero ¿es correcto que personas particulares fijen las prioridades de la ayuda global al desarrollo?

M.G. Nosotros decidimos sobre nuestro dinero y de acuerdo con nuestras prioridades. Eso no significa que los demás tengan que hacer lo mismo. Los países africanos tienen su propia agenda, no vamos nosotros y les decimos lo que deben hacer. Pero colaboramos estrechamente con los gobiernos siempre que se dan coincidencias de intereses.

XL. ¿Cómo deciden en qué problemas del Tercer Mundo quieren centrarse?

M.G. Al principio, cuando empezamos, nos planteamos varias preguntas: ¿de qué mueren la mayoría de los niños, qué mata a la mayor parte de los adultos? Así llegamos al sida, la malaria, la tuberculosis... toda la lista. Luego analizamos qué enfermedades, aunque no maten, causan grandes daños económicos. Siempre hemos tenido un enfoque económico. Y sobre esta base decidimos dónde puede resultar más eficaz nuestro dinero.

XL. ¿Y dónde lo es?

M.G. La planificación familiar nos parece importante. Por eso, nos dedicamos desde el principio al tema de los anticonceptivos. También nos interesa la agricultura porque puede aportarle una mejora económica a la gente. Hemos invertido 400 millones de dólares en ayudar a los campesinos a aumentar su productividad.

XL. Acaban de lanzar, en colaboración con la Organización Mundial de la Salud (OMS), una iniciativa en pro de la salud de los recién nacidos.

M.G. La tasa de mortalidad en recién nacidos es la que retrocede más lentamente. De los 6,6 millones de bebés que mueren cada año, un millón de ellos lo hacen el primer día y 2,9 millones en los primeros 30. Por eso estamos formando a enfermeros y matronas en el Tercer Mundo. No tienen que centrarse solo en la madre, sino también en el bebé... y desde el primer minuto. Son remedios sencillos que tienen un gran efecto.

XL. ¿Cuánto han avanzado en la lucha contra la polio? Hace pocas semanas, la OMS calificó la expansión de la enfermedad como una amenaza global.

M.G. Hace tres años, solo estaba en cuatro países: la India, Pakistán, Afganistán y Nigeria. La India ya está libre de la polio. Pero en Nigeria la enfermedad ha logrado atravesar la frontera y saltar a Camerún, también la hemos localizado en el Chad, Somalia y Siria. Si conseguimos erradicar la polio en Nigeria para 2015, estos brotes también cesarán. Y entonces podríamos concentrarnos en Afganistán y Pakistán. Bill y yo recibimos cada mes un informe con los casos que se han registrado en Nigeria. A estas alturas del año, en 2013 se habían producido 24 casos en nueve regiones, mientras que este año solo se han dado tres casos en dos regiones, de momento. Estamos en la fase final de la lucha contra esta enfermedad.

XL. ¿Cómo trabajan sus empleados en zonas de guerra?

M.G. Es muy difícil. Hay inquietud, ataques contra los equipos. Pero todavía podemos trabajar sobre el terreno. Los líderes tribales nos ayudan a distribuir las vacunas. Pero es cierto que los equipos afrontan un trabajo muy duro.

XL. Usted era una ejecutiva que cuidaba de tres hijos. ¿Cómo acabó la fundación convirtiéndose en su vida?

M.G. Bill y yo hicimos nuestro primer viaje a África cuando éramos novios; ¡me cuesta creerlo, pero ya han pasado 21 años de aquello! Vimos la sabana, los animales salvajes, fue maravilloso. Pero lo que más nos impactó fueron las personas. Nos preguntamos de qué forma podríamos ayudarlas. Antes del viaje, ya habíamos hablado de devolverle a la sociedad la fortuna que había hecho Microsoft, pero fue en África donde concretamos aquellos planes. Es verdad que Bill dijo que podríamos dedicarnos al mundo de la beneficencia cuando tuviéramos 60 años, pero, bueno, las cosas han sido de otra manera: ahora tiene 58.

XL. Su fundación es la mayor organización privada de ayuda al desarrollo del mundo. ¿Era ese su objetivo?

M.G. No. Mire, yo siempre he viajado mucho por temas de la fundación, desde el principio, incluso cuando nuestros niños eran pequeños. Bill no tenía mucho tiempo entonces, pero cuando llegaba a casa le contaba lo que había visto en África. Ahora es igual: cuando vuelvo de un viaje, Bill es la primera persona con la que quiero hablar, y yo soy la primera persona con la que él quiere hablar. Hemos aprendido juntos a entender a África. Pero nuestro proyecto, nuestra fundación, solo empezó a crecer cuando identificamos cuáles era los problemas que queríamos afrontar. Y fue entonces cuando llegó Warren Buffett y nos dio la sorpresa.

XL. Ha donado a su fundación 31.000 millones de dólares.

M.G. A partir de ese momento pudimos empezar con nuestro programa global de desarrollo, con nuestras inversiones en agricultura. Hasta entonces nos habíamos dedicado solo al tema de la salud.

XL. En un discurso ante la OMS dijo que su marido y usted odiaban la desigualdad. ¿No le parece contradictorio volver a su lujosa mansión tras sus viajes por África?

M.G. Creo que a usted le pasa igual: usted viaja al Tercer Mundo y luego vuelve a casa y tiene un asiento con calefacción en el coche. O se mete en la ducha, abre el grifo y tiene agua caliente. Tanto si vive en un pequeño apartamento en Europa o en una mansión enorme, el tema es que hay desigualdades. Pero, para serle sincera, si ahora tuviésemos que empezar de nuevo, ni Bill ni yo nos construiríamos la misma casa. La cuestión es qué hacemos cada uno de nosotros para combatir esa desigualdad. Y Bill y yo hemos orientado nuestra vida a esa labor; no solo aportamos dinero, también invertimos nuestro tiempo.

XL. ¿No lo hacen también un poco por mala conciencia?

M.G. Yo no lo llamaría mala conciencia, sino conciencia de nuestra responsabilidad. El que tiene la suerte de crecer en un país como España o Gran Bretaña o Japón o los Estados Unidos debería hacer algo por el resto del mundo.

XL. El economista Thomas Piketty acaba de avivar el debate al asegurar que la desigualdad no está reduciéndose en los países industrializados, sino que está creciendo. Y exige que se suban los impuestos a las personas ricas. ¿Está eso en la línea que usted sostiene?

M.G. Bill y yo somos partidarios de un impuesto de sucesiones, siempre lo hemos sido. Cuando uno se encuentra en la parte más alta de la escala de ingresos de un país rico, debería devolverle más a la sociedad. Bill, Warren y yo estamos intentando convencer a otras personas acaudaladas de que devuelvan a la sociedad la mitad de su fortuna, ya sea en vida o tras su muerte.

XL. ¿Y a cuántos multimillonarios han convencido?

M.G. Hasta ahora a 127 multimillonarios, no solo de los Estados Unidos, sino de todo el mundo. Tenemos algunos de Gran Bretaña, de Suiza, de Australia y de la India. Y Bill está tratando ahora con gente de China.

XL. En los noventa se llegó a demonizar a su marido por haber creado una posición de monopolio con su empresa. Hoy son ustedes un símbolo del bien. Han logrado cambiar su imagen radicalmente con la ayuda de su fundación.

M.G. Verá, en aquella época, Bill era un competidor muy duro; él y Steve Jobs eran rivales encarnizados. También fueron amigos, sobre todo al final. Pero cuando empezamos nuestra labor de beneficencia, no lo hicimos para mejorar la imagen de Bill o de Microsoft; eso habría sido ridículo.

XL. ¿Qué será de la fundación cuando Bill y usted no estén?

M.G. Cuando muera el último de los dos, la fundación seguirá existiendo 20 años más. El dinero tendrá que gastarse en ese plazo. Los fondos de Warren Buffett tendrán que invertirse en los diez años siguientes a su muerte. Los tres creemos que solo podemos combatir los problemas del presente. No tenemos una bola de cristal que nos permita ver qué pasará dentro de cien años. ¿Se habrá detenido el cambio climático? ¿Se habrán resuelto nuestros problemas energéticos? Este año cumplo 50 y seguiré trabajando otros 30 en nuestra fundación. Lo que venga después, eso ya no se lo puedo decir.

01 Google Drive by Calderon2009

01 Multas y Sanciones by Calderon2009

Por qué la inteligencia emocional es la clave del éxito y de la libertad financiera

Por Robert Kiyosaki

Supera la emoción del miedo

Gran parte de ser humano, es ser humano. Y ser humano significa tener emociones. Todos sentimos miedo, tristeza, ira, amor, odio, decepción, alegría, y más. Lo que nos hace únicos es la forma en que respondemos ante esas emociones.

Cuando se trata de arriesgar dinero, todos experimentamos miedo, incluso los más exitosos de nosotros. La diferencia está en cómo cada uno de nosotros maneja ese miedo. Para muchas personas, la emoción del miedo genera el pensamiento: "Juega a lo seguro. No te arriesgues." Para otros, el miedo a perder dinero les hace pensar: "Juega de forma inteligente. Aprende a manejar el riesgo."

Las mismas emociones, pensamiento diferentes: diferente ser – diferente hacer – diferente tener.

La mayor causa de los problemas financieros

En mi opinión, la mayor causa de los problemas financieros es el miedo a perder dinero. Es este miedo el que causa que las personas operen a menudo de forma demasiado segura. Si el miedo te impide perseguir tus sueños, te recomiendo que leas Inteligencia Emocional de Daniel Goleman. En su libro, explica el milenario enigma de por qué a las personas que les va bien en la escuela, no siempre les va bien en el mundo real.

La respuesta de Goleman es que tu IQ (coeficiente intelectual) emocional es más poderoso que tu IQ académico. Es por eso que las personas que toman riesgos, cometen errores y se recuperan, a menudo les va mejor que a las personas que aprendieron a no cometer errores y tienen miedo de tomar riesgos.

Muchas personas salen de la escuela con buenas notas académicas pero ninguna nota obtenida por tomar una oportunidad. No están preparados emocionalmente para tomar riesgos, especialmente los financieros. La libertad financiera viene cuando por fin te sientes libre de cometer errores y administrar el riesgo.

El IQ emocional es más fuerte

Después de leer el libro de Goleman, me di cuenta de que el IQ financiero es 90% emocional y 10% información técnica sobre finanzas y dinero.

Goleman, citando a Erasmo de Rotterdam del siglo 16, utiliza la relación de 24:1 en la comparación del potencial del cerebro emocional contra el cerebro racional. En otras palabras, cuando las emociones son altas, la inteligencia es baja. No sé si la relación es científicamente válida, pero es útil en términos de experiencia práctica. Todos nosotros hemos experimentado acontecimientos en nuestras vidas cuando nuestras emociones sobrepasaron nuestros pensamientos racionales. A menudo parece imposible superar nuestras emociones y actuar racionalmente.

Cuando se trata de dinero, a menudo nuestras emociones sacan lo mejor de nosotros. Sabemos lo que debemos hacer, pero en lugar de eso hacemos lo que nos hace sentir bien; y eso por lo general es la ruta segura.

Reconoce los patrones

Como escribí hace un par de semanas, parte de tener éxito es reconocer los patrones que te detienen, y tomar acción para superar esos patrones. Cuando nos enfrentamos contra el miedo al riesgo, debemos ser capaces de reconocer racionalmente ese miedo antes de que sea demasiado fuerte como para vencerlo. Esto requiere auto-conocimiento el cual es resultado de una auto-evaluación constante.

Si puedes mantener tus emociones bajo control e ir por lo que sabes que es lógico, tienes buenas probabilidades de lograr el éxito. Es un proceso de reconocer cuáles de tus pensamientos se basan en las emociones y cuales en la lógica. La conversación más importante siempre será la que tengas contigo mismo.

Un poco de ayuda

Cuando trates con tus emociones, te será siempre útil tener a alguien con quien hablar y que te pueda dar consejos objetivos; sobre todo cuando sea un consejo que pueda que no quieras oír. Cuando Kim y yo estábamos pasando por tiempos difíciles, ella siempre estaba allí para mí, para recordarme en lo que estábamos trabajando. Su guía me mantuvo en marcha, y yo hice lo mismo por ella. Y ambos teníamos también otros mentores en nuestras vidas, quienes estaban comprometidos con nuestro éxito.

Si estás listo para dar el siguiente paso en tu viaje financiero, puede que quieras considerar un entrenador. Tenemos nuestro programa Rich Dad Coaching (en inglés) y nuestros entrenadores trabajarán contigo para ayudarte a desarrollar tu propio plan personal para el éxito, y te mantendrán en el camino, incluso cuando tengas dudas. Si sientes que nuestro programa no es para ti, está bien; igual te animo a encontrar un entrenador. Estarás mejor si lo haces.

Publicado originalmente en RichDad.com