Saber como aplicar lo que uno sabe en la acción es lo mas difícil, quizás por este motivo muchas organizaciones no pueden capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen los empleados. En la mayor parte de las organizaciones el "asunto" del aprendizaje se lo toma muy en serio, capacitación constante, aprendizaje continuo, aulas virtuales, e-learnning, etc y como si esto fuera poco cuando sale algún tema de management nuevo enseguida lo compran. BASTA DE GASTAR PLATA POR FAVOOOOOOOOOR !!!!!!!.
Seguramente el lector no entiende mucho, lo mas probable es que su pensamiento sea a este idiota que le pasa?, por un lado escribe un libro sobre la importancia de los conocimientos y ahora dice lo contrario. Puede ser cierto que sea un idiota, aun no le he demostrado lo contrario, no obstante déjeme aclarar este punto.
Una cosa es el SABER QUE y otra cosa es el SABER COMO, con esto quiero decir que el capital intelectual no esta compuesto por el hecho que la empresa tenga bastos conocimientos teóricos sobre un tema especifico (saber que), sino que esta relacionado a la aplicación practica en el mercado de esos conocimientos (saber como).
Dé lugar a debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas por miedo al fracaso o al rechazo
Antes de tocar de lleno el ámbito de las empresas permítame dar un ejemplo con lo que sucede en los estudiantes universitarios, cuando se gradúan después de cuatro o cinco años de incorporar conocimientos teóricos, creen que son pocos, así que se meten a hacer un posgrado, luego de que pasan mas de dos años estudiando, al terminar se dan cuenta que aun no son suficientes y se embarcan en un master donde invierten otros años mas, luego se deciden especializar y se embarcan en un doctorado, pero como no suficiente la especialización, se recontraespecializan en un Phd, hasta que dicen POR FIN TERMINE !!!! ahora me pongo a trabajar ..... ¿por donde empiezo?, ¿cómo lo hago?.
Coincido en que no puede haber un saber como si no hay un saber que, es decir no se puede poner en acción aquello que no sabemos o conocemos, pero seamos concretos y digamos que la mayor parte del "saber como" aplicar el conocimiento teórico es culpa en un 50% de la persona, por no ser proactiva y enfrentarse a los posibles fracasos frutos de la carencia de experiencia, y, el otro 50% es responsabilidad de la organización, tutor, institución o cualquier otro agente proveedor de conocimientos por no acompasar al sujeto del dicho al hecho.
Con que las organizaciones dejen de gastar tanta plata en la adquisición de conocimientos me refiero a que pongan el conocimiento en acción, o dicho en otras palabras, que no sea mucho ruido y pocas nueces, es decir que pasen del saber que al saber como.
Para dar este salto hace falta salir de la teoría y pasar al debate, algunas de los puntos detallados a continuación pueden resultar útiles para aquellas organizaciones dispuestas a poner acción, no solo a las palabras, sino a los hechos.
Ø Dar libertad a los teóricos del conocimientos para que puedan demostrar en pequeños grupos la puesta en acción de los conocimientos teóricos. En Xerox, se invita a los clientes para observarlos como utilizan los productos permitiendo al equipo obtener importantes conocimientos relacionados al saber como mejorar la practicidad de la utilización. En Xerox saben que el cliente tiene la razón.
Ø Crear lugares informales para bajar a tierra el "saber que". Considero que es cierto eso de que el hombre es un ser social por naturaleza, de manera que la sociabilizacion del conocimiento se potencia cuando hay lugares específicos dentro o fuera de la empresa donde las personas se juntan y deliran acerca de una idea, en apariencia, alocada. "Este es un espacio donde nos juntamos a charlar informalmente, hoy a la mañana nos juntamos a delirar sobre un proyecto que tenemos que presentar a un cliente" me decía una consultora de Microsoft mientras hacíamos un recorrido por la empresa. (AHHHH !!!, no se que paso con el proyecto éste, pero que se paso de la teoría a la practica estoy seguro).
Ø Sea un apóstol del debate. Si el capital intelectual de la compañía aumenta en proporción directa a la aplicación practica del conocimiento, dé lugar a debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas por miedo al fracaso o al rechazo. La historia nos muestra como numerosas personas han tenido que superar estos obstáculos, cuando Charles Darwin publico sus ideas sobre la evolución de las especies, se encontró con que sus colegas en las ciencias le mostraban mas oposición que las autoridades religiosas. Sus teorías desafiaban demasiadas mociones muy arraigadas. Jonas Salk tropezó con la misma piedra con sus radicales innovaciones en inmunologia, y algo similar le paso a Max Planck cuando revoluciono las ciencias físicas. Quizás en su empresa haya un Darwin, un Salk, o un Planck, no digo que le firme un cheque en blanco a los empleados, lo que le estoy diciendo con este párrafo es que brinde el espacio para que las personas pueden expresar el aspecto practico de su teoría, en síntesis, con esto de ser apóstol del debate se trata que los directivos de las empresas pasen de una actitud combativa a una actitud compasiva.
Ø Centrarse en el concepto mas que en los detalles. Los excesiva concentración en los detalles separa mucho mas la teoría de la practica, depende de la situación organizacional y el conocimiento teórico que se exponga, pero cuando empezamos a usar el reloj no sabíamos lo que había detrás del vidrio (la maquina), aun hoy muchos no sabemos como esta compuesta, pero sin embargo compramos un reloj porque compramos el concepto, saber la hora. Cuando las empresas se ponen a desarmar el reloj, y no es necesario hacerlo, lo que hacen es poner palos en la rueda a la puesta en practica de ese conocimiento teórico. Los mercados son hiperveloces y el que no corre vuela, sea de los que vuelan y concéntrese en los conceptos al presentar o comprar un conocimiento teórico de manera que quede lugar para practica y error, practica y error, practica y error, practica y error, practica y error, practica y éxito.
Ø Experimentar. No se debe tener miedo al fracaso, el fracaso en un nueva experimentación por poner en practica la teoría puede ser el mejor maestro. Imagínese por un momento dos extremos; en un extremo, a 200 metros de altura, se encuentra el saber que. En el otro extremo separado por 50 metros de distancia se encuentra el saber como. Estos dos extremos pueden estar desconectados eternamente si no trazamos un puente para pasar de un punto a otro. Para cruzar de un extremo a otro se deben correr riesgos, ya que no podemos cometer errores a 200 metros de altura porque serian fatales. El puente para cruzar de A a B esta dado por la experimentación.
Una cosa es el SABER QUE y otra cosa es el SABER COMO
La experimentación es un nexo que se une el saber que con el saber como. Por supuesto que es normal que existan miedos, miedo al rechazo, miedo al fracaso, pero debemos tener en cuenta que es necesario cruzar ese puente para no quedarnos en la teoría o en las ideas. Lo invito a que nuevamente vuelva al situarse en el ejercicio anterior. Si existiera una red de contención que soporte su caída desde mas de 200 metros de altura, ¿el miedo a cruzar por el puente de la experimentación seria menor?.
La experimentación tiene mas iniciativa cuando en la cultura de la empresa existen redes de contención que aceptan los fracasos en la experimentación como un obstáculo menos al éxito. En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y con nuevas formulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Una empresa de aceros especiales llamada Allegheny Ludlum experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir costos.
La red de contención creada por la cultura de la organización hace sentir al capital humano mas seguro en cruzar por el puente de la experimentación, pero aun no debemos olvidarnos que la iniciativa en pasar del saber que al saber como (o del extremo A al B) esta motivado por los beneficios que se obtendrán de la experimentación. Se debe demostrar a la gente que los beneficios de la acción superan a los de quedarse en la inacción. En Allegheny Ludlum los beneficios en la acción de experimentar trajeron como resultado una mejora del 5 al 7% en el historial de mejoras que tiene la compañía.
Además de estos puntos, ideas, o como quiera llamarlos, para aumentar el capital intelectual las organizaciones o personas deben tener presentes que todo lo que se puede ver es lo que cuenta, así como el amor se demuestra en las acciones para con el ser amado, el conocimiento se evidencia en la practica y no en la teoría. Así que ponga el SABER QUE en acción y disfrute, porque el conocimiento es algo que no se gasta con el uso, por el contrario, aumenta el valor.
Fuente: http://www.bellykm.com/library-km/el-capital-intelectual/el-capital-intelectual-en-accion.html?mkt_hm=5&utm_source=email_marketing&utm_admin=6258&utm_medium=email&utm_campaign=KNOWletter
Los grandes líderes supieron movilizar gente. Ramses lo hizo, Jesucristo lo hizo, Washington lo hizo, Ghandi lo hizo, Alejandro Magno lo hizo, Cristóbal Colon lo hizo, y así sucesivamente podríamos llegar fácilmente a la actualidad.
El saber es un componente importante del conocimiento, pero quedarse con el saber y nada mas, no alcanza, hace falta un paso mas importante aún, y ese paso posterior es el que mas trasciende, el que mas se hace notar al hablar del conocimiento.
