martes, 22 de enero de 2013

Seis lecciones de Steve Jobs para los negocios

Entérese lo que el creador del iPhone y el iPad puede enseñar.

Autor: Eber Freitas, Fábio Bandeira de Mello e Simão Mairins, Revista Administradores.

16/01/2013

Steve Jobs demostró ser un hombre adelantado para su tiempo. De su cabeza surgió un admirable mundo nuevo de gadgets que dictan vanguardia tecnológica. El iPod, el iPad y el iMac transformaron a Apple en la mayor compañía de capital abierto del mundo que cotiza en la bolsa. Qué aprender entonces de él. A continuación las seis lecciones de negocios.

1. Preocúpese de todos los detalles:

La obsesión de Apple por el diseño y por los mínimos detalles permitió la creación de productos elegantes que marcaron tendencia. Todo está bien pensado para ser intuitivo y facilitar la vida del usuario. Por ejemplo, usted debería preguntarse por qué el botón de encedido y apagado del iMac está atrás. La respuesta es que en caso de golpear el computador accidentalmente el archivo que está abierto no se borrará.

A su vez, el cable de energía está conectado a un imán en el computador para que el usuario no tropiece con el cable. La atención a los detalles es parte de Apple, y es lo que deleita a sus consumidores.

Quienes pueden impregnar esa preocupación en su trabajo y muestren dedicación en lo extremo, ganarán una ventaja competitiva. La mayoría de las personas no está acostumbrada a un ambiente donde la excelencia es la norma.

2. Siga hambriento, siga tonto:

Al concluir el discurso que dio finalizando el año en la Universidad de Stanford, en 2005, Jobs, quien nunca terminó un curso universitario, dejó como último consejo a los estudiantes que debían "continuar hambrientos, continuar locos". La frase que pertenecía a un viejo almanaque que él solía consultar cuando era más joven, fue lo que el ejecutivo puso en práctica a lo largo de toda su vida.

Siempre hambriento por lo nuevo, creó, transformó y reinventó, pero siempre supo de sus limitaciones. Y ese es un mensaje que él dejó para todos aquellos que también pretenden aventurarse en empresas como las suyas, emprendiendo nuevas ideas y colocando en práctica sus sueños. 

Fotografía: Celebración de vida de Steve Jobs.

3. No tema equivocarse:

"Soy la única persona que conozco que ha perdido 250 millones de dólares en un año", dijo Jobs una vez. Sea en el trabajo, en la universidad, en el deporte o en actividades diversas, el error puede ser parte de algún momento de nuestras vidas. Sin embargo, la cuestión es cómo se lidia con esto. ¿Una bobería puede ser olvidada o ayudar a apuntar la idea en otra dirección? Steve Jobs nos enseña que el único hombre que nunca comete errores es aquél que nunca hace cosa alguna.

4. Cree evangelizadores:

¿Ha visto a un grupo de personas ansiosas esperando el lanzamiento de un producto que nunca han visto y tampoco saben para qué sirve? Entonces sorpréndase, porque fue exactamente lo que ocurrió en el lanzamiento del iPad, en enero de 2010. En algunos lugares, los primeros lotes del producto se agotaron antes que llegaran a los estantes.

La intensa fidelidad de los fanáticos de Apple tiene jusitificación y fue construida a lo largo de su historia. Jobs acostumbraba a decir que buscaba que "todos los clientes quedasen satisfechos". Y ese trabajo dedicado produjo legiones de fanáticos y vendedores no oficilaes de Apple, los cuales se transformaron en una fuerza de márketing tan poderosa como los misterios que la empresa guarda. 

A propósito, la mayoría de los actuales fanáticos de la compañía conoció uno de sus productos a través de los medios de comunicación o de la pregunta de algún conocido: ¿Usted conoce Apple?

El francés Georges Chétochine, especialista en Márketing e Innovación, relata en el libro "Buzz Marketing: Su marca en la boca del cliente" que, cuando la recomendación viene de la red de contactos, el interés en conocer ese producto es mayor que una propaganda común."La empresa ya no puede contentarse con un márketing clásico, racional o de segmentación", afirma Chétochine. 

5. Prepárese para hablar:

Quien tuvo la oportunidad de asistir a una presentación de Steve Jobs no tendrá duda en que él tuvo el don de persuadir a las personas. La confianza, la claridad y el convencimiento son elementos claves que lo acompañaron durante décadas en sus conferencias. Transformó, además, los lanzamientos de productos de Apple en eventos memorables. Jobs estableció nuevos patrones de presentación para el mundo empresarial.

"Jobs no vende productos, pero sí experiencia. Sus exposiciones son verdaderos acontecimientos, en los cuales él transforma consumidores en entusiastas de su marca", define el norteameicano Carmine Gallo, uno de los principales especialistas mundiales en técnicas de comunicación y presentación. 

Para Gallo, el éxito de Steve Jobs está en su carisma y también en el manejo que posee, y que se nota en la técnica, el lenguaje, la buena postura, los sorportes visuales escogidos y la emoción en todo lo que habla. "En sus presentaciones parece que no hay esfuerzo. Pero, ¿cómo lo consiguió? Con la práctica. Mucha y mucha práctica. Él trabajó en su oficio largo tiempo, y por eso fue tan eficiente en lo que hace", finaliza Gallo. 

6. No competir con sus rivales, que sean irrelevantes:

Gran parte del éxito de Apple es saber cómo reinventar el negocio y crear soluciones eficaces a la accesibilidad tecnológica para los consumidores. En la era de la CPU color beige, con un software hostil para el usuario, Apple lanzó el iMac y el iPod, cambiando el concepto de los ordenadores personales y la forma de almacenar canciones.

La compañía también creó la tienda iTunes, nuevo modelo para el mercado de la música digital, redefinió el concepto de dispositivo móvil a través de iPhone y marcó el comienzo de la era de las tabletas con el iPad.

El mensaje que está en el título de este tema es del libro "Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y transmite muy bien la filosofía de Steve Jobs para los negocios.

Administradores.com.br



Coaches ejecutivos, ¿quiénes son y para dónde van?


Rentable o no, el coaching se puso de moda. Varios son los profesionales de diversas especialidades que sintieron que era momento de cambiar algo en su vida profesional y optaron por ser coach, pero enfocados en el mundo empresarial. Son los denominados coaches ejecutivos. A continuación sobre su formación, habilidades y trabajo.

Autor: Daniela Arce

14/01/2013

Varios de ellos se integraron al coaching casi sin saberlo, teniendo más capacidades que otros para escuchar y empatizar con el resto. Fue el caso del ingeniero comercial chileno Mauricio Wasaff, quien tras trabajar durante varios años en puestos ejecutivos y como consultor de diversas empresas nacionales y extranjeras decidió dedicarse al coaching en empresas, el cual ejerce hace siete años.

Y tal como Wasafff explica, las confusiones en torno a qué es realmente un coach ejecutivo, cómo se arma su red de contactos, qué clase de modelo de trabajo tiene y cuáles son sus diferencias con uno de vida, también llamado life coach, entre otros, son cada vez más constantes. Porque aunque esté de moda, y esto contribuya en que el número de personas interesadas en esta metodología crezca, aún no está totalmente determinado su rol.

Para comprender qué es el coaching ejecutivo, la profesora de Trabajo en Equipo y Coaching de eClass Ginny Walker, quien también es gerente de Personas y Desarrollo Humano en Banco Bice, explica que "este, en general, como concepto, es una metodología de intervención que busca que las personas aprendan a mirarse, y a partir de descubrir sus patrones, paradigmas y modelos mentales, sepan desafiarlos y poder mirar de otra forma". Y su propósito se circunscribe en el desempeño laboral, de forma que las personas generen un cambio en su desarrollo profesional.

Para los coaches, el que se haya puesto de moda también fue causante de que muchas personas, a veces sin estudios relacionados al tema e, incluso, sin las habilidades, comenzaran a trabajar en ello. De ahí que aquellos que no conocen suficiente del tema los confundan con entrenadores, terapuetas o asesores espirituales, y que al coaching lo tomen por una mentoría y consultoría. 

En estos casos es preciso aclarar que los mentores son aquellos profesionales más experimentados en una empresa que son generalmente solicitados para que entrenen y aconsejen a los más nuevos. El consultor, en tanto, conoce bastante del negocio, puede generar análisis y orientar a los demás. En cambio, un coach no enseña, sino que ayuda a las personas, en este caso del mundo de la empresa, a tomar decisiones mediante una conversación.

Coach a la carta

Una de las características del coaching ejecutivo, es que son los menos quienes deciden dedicarse a este, en comparación con los otros estilos. Lo que tampoco quiere decir que sea poca la oferta en el mercado ni fácil para ellos encontrar clientes. Mientras algunos llegan a las medianas y grandes compañías a través de una empresa de consultoría, las que ofrecen generalmente paquetes de coaching, el boca boca resulta ser, para algunos, el mecanismo más popular. Como varios han sido ex ejecutivos y conocen personas de ese mundo, resulta más sencillo contactarse o, al menos, ser tomado más en cuenta.

Ahora bien, por más que las firmas trabajen con empresas de consultoría que proponen nombres, siempre estarán en evaluación, de forma de conocer si se han cumplido los objetivos esperados. Lo mismo va para los que llegan por contactos. Y tanto es la rigurosidad en esto, que habitualmente se pide un perfil específico de coach. "Por ejemplo, existen coaches junior y senior", dice Andrés Pareja-Lecaros, CEO de la consultora especializada en empresas familiares APL Global Consulting.

Pareja-Lecaros explica que "en algunos casos estas consultoras ofrecen una nómina con el nombre y la experiencia de los coaches a las empresas, de forma que en estas puedan escoger. También está la alternativa de conocer personalmente al profesional".

¿Cómo trabajan?

Fotografía: Muriel Miralles de Sawicki, www.sxc.hu

Una vez que en la empresa se decide qué coach se encargará de apoyar a un ejecutivo en particular, aunque esto varía según el proceso y del profesional al que apoye, lo primero que se hace es definir para qué la empresa necesita que uno o más ejecutivos tengan sesiones de coaching. Luego es fundamental saber las metas que se buscan cumpla esta persona, junto con las complejidades para este fin. A partir de esto se estructura un plan donde queda estipulado el número de sesiones. 

Lo más complicado es trabajar para que una persona adquiera habilidades blandas. En este caso, los coaches advierten que pueden trabajar con el ejecutivo durante un año. 

En estos casos, dice Wasaff, "el trabajo consiste en realizar sesiones con el ejecutivo de hora y media, donde se conversa. Luego uno se va y se dejan tareas fijadas, las cuales se revisan en la siguiente sesión. Existen también otras fórmulas, como acompañar a la persona una vez al mes, de manera de observar cómo se comporta en una reunión o con un grupo de trabajadores".

Al término del proceso, se dejan establecidos los resultados y se comparan con las metas trazadas en principio.

Problemas en el camino

Pese a las altas expectativas que se tienen en las empresas con respecto al coaching, por lo menos en cuanto al desarrollo personal y al liderazgo,existen problemas asociados. 

Están, primero, aquellos que se producen por el trabajo mismo del coach con su ejecutivo, donde la cercanía parece no ser bien medida por el profesional.

Pareja-Lecaros relata que en ocasiones esta cercanía produce que las personas crean ser amigos de sus coaches, lo que según él, ocurre porque "puede que el coach mande un mensaje equivocado, y en los momentos de relajo ellos no puedan manejarse correctamente, lo que termina confundiendo al ejecutivo". Esto, a la vez, sucede porque las sesiones son "difíciles desde lo emocional, pues el coach debe remover los cimientos de la persona. Entonces es normal que éste se moleste con el coach, luego con el mismo, y finalmente reflexione", agrega.

Lo otro, es cuando los empleados asisten sin compromiso a las sesiones, y que sucede cuando en las empresas obligan a uno o más a vivir una experiencia de coaching.

Pero también ocurre, dice Pareja-Lecaros, que "existe excepticismo sobre el tema, muchos ejecutivos de alta dirección rechazan un poco el coaching, en contraste con los fundadores de una empresa, por ejemplo, quienes están totalmente dispuestos, porque asumen que tienen debilidades".

Conocimientos y habilidades

¿Pero qué conocimientos y habilidades debe poseer una persona dedicada al coaching? Los coaches son enfáticos en decir que no cualquiera puede ser uno, por más conocimientos o, incluso, certificaciones tenga. Esto último es importante, porque más allá de la certificación es fundamental comprobar la experiencia del coach en empresas de diversos rubros y su pericia en el mundo corporativo.

En el caso de Chile, Wasaff explica que "hace muy poco, no más de dos o tres años, las universidades están ofreciendo diplomados en coaching. Pero tienen muy poco de coaching puro. La otra gran formación son las escuelas Newfield, donde se imparte el coaching ontológico, que también tiene cierta orientación al desarrollo personal".

En cuanto a las habilidades, se cree que deben tener vocación de servicio y ser sensibles. Walker agrega que tiene que ser alguien con "capacidad de escuchar y suspender juicios personales, habilidad para mirar el comportamiento y trabajar con ciertas hipótesis, hacer preguntas indagatorias de forma que el otro se cuestione. También ayuda tener coraje para levantar temas que no siempre son fáciles, y , sobre todo, respetar al otro". También debe ser capaz de no imponer una respuesta, sino que tener una mirada propositiva.

Claudia Jaramillo, coach Corporativo certificado por la ICC (International Coaching Community), agrega que se necesita "saber mucho de liderazgo, naturaleza humana, estilos conductuales, coaching de equipos, y sobre todo, haber tenido un proceso personal que te permita vivir la vida en forma equilibrada".

Para Cristián Duarte, presidente de Transearch Chile, en tanto, también ayuda "estar motivado por acompañar a otro en el logro de sus metas profesionales, poseer un pensamiento sistémico para visualizar, más allá de lo obvio, los diferentes elementos que influyen en una determinada situación laboral o profesional. Además de tener buenas habilidades para poner en palabras lo que el otro expresa que le ocurre".

Por estos requisitos se podría asegurar que los pocos coaches ejecutivos de la región – se afirma que en Argentina, Chile, Colombia y México es donde existe mayor demanda- ganan bien, pero los entrevistados aseguran que esto no es tan así, por lo menos cuando se compara con la realidad de Europa o EE.UU. Por ello, tampoco es posible asegurar que se puede vivir del coaching. 

"No existen muchos coaches ejecutivos dedicados a esto exclusivamente y que vivan de ello. Hay mucha gente que hace unas pocas sesiones como complemento a sus actividades formales", relata Jaramillo, quien agrega que aquellos que se dedican totalmente a esto, es su caso, "el tema de la rentabilidad es relativa, porque depende de los modelos de negocios aplicados". Según la coach, existe gente que hace pocas sesiones y cobran más dinero, mientras el resto realiza más sesiones, cobra más barato y lleva a cabo un proceso más extenso. Por ello, "hoy se cobra lo que cada coach sea capaz de venderse y que el cliente este dispuesto a pagar, y las posibilidades son muy amplias".

Con esto, es probable que más países de la región se sumen a solicitar servicios de coaching, al igual que las pequeñas empresas, las cuales aún, teniendo los recursos, creen que no deben utilizar el dinero en ello. Para Wasaff, es posible que "siga consolidándose a nivel internacional y nacional como una alternativa de desarrollo más eficaz de aprendizaje reflexivo-experiencial de los ejecutivos, directivos y de las organizaciones, en comparación con el resto de metodologías y enfoques cognitivos-tradicionales de entrenamiento".

Sin embargo, también es cierto que si ahora reconocer a un coach profesional y que realmente logre resultados óptimos, es complicado, más aún lo será en los próximos años. "El coaching se está volviendo cada vez más caótico y difícil de entender para aquellos potenciales clientes que no están familiarizados con el tema. Tampoco veo señales que se ordene y profesionalice la actividad. Es lo que hoy está pasando en Europa donde encuentras el gran negocio de las formación de coaches con cientos de alternativas,enfoques, certificaciones, maestrías y especialidades de coaching", concluye Wasaff.


http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/coaches-ejecutivos-quienes-son-y-para-donde-van


domingo, 20 de enero de 2013

TERMINAR CON LOS PROBLEMAS

ProblemasPor Rita Tonelli

Parece que no es posible ¿Verdad?

Pues sí lo es.

¿Aprendemos?

El Coaching Ontológico te muestra una distinción que te dará poder frente a los problemas. El poder de eliminarlos de tu vida, porque con este aprendizaje, ya no podrán surgir.

Y ¿qué es un problema?

Problema es una palabra con connotación negativa.

Vemos el problema como algo fuera de nosotros y que sencillamente, ocurre. Los vivimos dramáticamente, y cuando tratamos de resolverlos, lo hacemos desde la impotencia. Entonces, se nos presentan como una gran dificultad para superar.

"Tuve un problema, por eso, no hice lo que te había prometido."

"Surgió un problema que me impidió asistir."

En estos ejemplos, podés ver que parece que no tenemos nada que ver con ellos, que simplemente, suceden.

¿Vos tenés problemas?

¿Cuánto te cuesta resolverlos?

¿Te gustaría terminar con ellos?

Se puede.

Pero primero quiero preguntarte…

¿Qué hiciste vos para que tuvieras el problema que no te permitió hacer lo prometido?

¿En qué colaboraste para que el otro problema te impidiera asistir?

Cuando volvemos nuestra mirada hacia el observador que somos, el problema se corre del lugar de afuera para pasar a formar parte de nuestra interpretación.

Ver lo que te sucede como un problema, es ver solo una parte de lo que te pasa. La otra parte sería poder ver la posibilidad que se te revela, y el desafío de encontrar el aprendizaje en esta oportunidad.

Existe un recurso fundamental en el diseño de nuestra vida con la cual, podemos además, eliminar los problemas, y es

La Declaración Del Quiebre

El quiebre es un Juicio de que algo está ocurriendo (o no está ocurriendo), y esto cambia el espacio de posibilidades.

Heidegger nos dice que un quiebre es la interrupción en el fluir transparente de la vida.

Un quiebre no existe si no se declara. Recordá que una declaración es la creación de una realidad.

Si el quiebre genera un juicio positivo, se interpreta como una oportunidad.

Si el quiebre genera un juicio negativo, se interpreta como un problema.

Por lo tanto, los quiebres pueden abrir o cerrar espacios de posibilidades.

Los quiebres se pueden declarar a partir de un suceder imprevisto que rompe nuestra transparencia y cambia nuestro espacio de posibilidad porque nuestro transcurrir necesita cambiar de dirección.

Me despierto, me levanto, desayuno y enciendo mi computadora para comenzar a trabajar. La pantalla no se enciende.

Se produce el quiebre.

Se quebró mi transparencia.

Mi espacio de posibilidades cambió porque ya no puedo trabajar en ese momento, sino que tengo que resolver lo que sucedió.

Puedo pensar y emitir un juicio positivo (aunque no sea en forma inmediata, sino unos minutos después), y el quiebre da lugar a una oportunidad.

Mientras viene el técnico puedo revisar mis apuntes para mejorar el artículo que quiero publicar.

Y puedo pensar y emitir un juicio negativo y el quiebre da lugar a un problema.

Como podrás ver, la interpretación te permite hacer o quedar desarmado frente a la situación. Y el tener dos opciones para elegir, determinará que elijas estar frente a la oportunidad o al problema.

Cuando en vez de interpretar lo que sucede, solo lo vez como un problema, no tenés opciones. Cambiaste la posibilidad por una muralla que no te permite avanzar… y lo que sucedió, sucedió igualmente…

¿Qué vas a hacer con eso?

Y hay algo más que es la declaración poderosa del ¡Basta! Ella te permitirá terminar con todo lo que ya no querés para vos… pero de eso te voy a hablar en mi próximo artículo…

Una hija se quejaba con su padre acerca de su vida y lo difíciles que le resultaban las cosas. No sabía cómo hacer para seguir adelante y creía que se daría por vencida. Estaba cansada de luchar. Parecía que cuando solucionaba un problema, aparecía otro.

Su padre, un chef de cocina, la llevó a su lugar de trabajo. Allí llenó tres ollas con agua y las colocó sobre fuego fuerte. Pronto el agua de las tres ollas comenzó a hervir. En una colocó zanahorias, en otra colocó huevos y en la última colocó granos de café. Las dejó hervir sin decir palabra.

La hija esperó impacientemente, preguntándose qué estaría haciendo su padre. A los veinte minutos el padre apagó el fuego. Sacó las zanahorias y las colocó en un tazón. Sacó los huevos y los colocó en otro plato. Finalmente, coló el café y lo puso en un tercer recipiente. Mirando a su hija le dijo:

- Querida, ¿qué ves?

-Zanahorias, huevos y café- fue su respuesta.

La hizo acercarse y le pidió que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y notó que estaban blandas. Luego le pidió que tomara un huevo y lo rompiera. Luego de sacarle la cáscara, observó el huevo duro. Luego le pidió que probara el café. Ella sonrió mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija preguntó:

-¿Qué significa esto, padre?

Él le explicó que los tres elementos habían enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero habían reaccionado en forma diferente.

La zanahoria llegó al agua fuerte, dura, pero después de pasar por el agua hirviendo se había vuelto débil, fácil de deshacer. El huevo había llegado al agua frágil, su cáscara fina protegía su líquido interior, pero después de estar en agua hirviendo, su interior se había endurecido. Los granos de café sin embargo eran únicos, después de estar en agua hirviendo, habían cambiado al agua.

- ¿Cuál eres tú?- le preguntó a su hija- Cuando la adversidad llama a tu puerta, ¿cómo respondes? ¿Eres una zanahoria que parece fuerte pero que cuando la adversidad y el dolor te tocan, te vuelves débil y pierdes tu fortaleza? ¿Eres un huevo, que comienza con un corazón maleable, pero después de una muerte, una separación, o un despido te podrías volver dura y rígida? ¿O eres como un grano de café? El café cambia al agua hirviente, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua llega al punto de ebullición el café alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de café, cuando las cosas se ponen peor tú reaccionas mejor y haces que las cosas a tu alrededor mejoren.

Y vos, ¿Cuál de los tres sos?

Por el placer de compartir.

Vía: http://ritatonellicoach.com.ar 


CRONOGRAMA DE VENCIMIENTO DECLARACION JURADA ANUAL - EJERCICIO 2012

Vencimiento para la Declaración Jurada Anual correspondiente al periodo 2012, para personas naturales que tengas rentas de 1ra., 2da., 3ra. y 4ta categoría y para las personas jurídicas 3ra. categoría.
Los que están en el RUS y RER no presentan.

CRONOGRAMA DE VENCIMIENTO DEL DAOT 2012

Cronograma de vencimiento de la Declaración Anual de Operaciones con Terceros, del periodo correspondiente al año 2012. Están obligados a presentar si sus importes anuales en ventas y adquisiciones superan las 75 UIT (S/. 273,750), en caso no presente esta declaración, si presenta posterior al cronograma sin haber recibido notificacion de la SUNAT, tiene una rebaja de la multa del 100% en caso que la SUNAT, notifique la multa sera el 30% de UIT.

viernes, 18 de enero de 2013

¿Cómo lograr el compromiso de mis colaboradores?

"No podrás encontrar ninguna pasión si te conformas con una vida que es menos de la que eres capaz de vivir." Nelson Mandela

Una de las cosas que más anhelamos como líderes son colaboradores comprometidos pero la realidad nos muestra que la mayoría de los colaboradores solo se "comprometerán" si la organización les da lo que les hiciera sentir satisfechos.  Sin embargo, esa satisfacción no dura mucho tiempo, tiene una fecha de vencimiento,  y la razón es que ese "compromiso" está basado en una transacción valorada por el esfuerzo que la persona realiza. Cuando satisfacemos las necesidades de los colaboradores ellos solos se presentaran y realizaran su trabajo con la ley del mínimo esfuerzo.  Cuando hay un compromiso los colaboradores conectan mente, corazón y manos en sus puestos de trabajo.

Los colaboradores comprometidos son apasionados y buscan dar lo mejor de sí mismos en lo que realizan. Ellos son productivos y leales a la organización. De acuerdo a Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%.

Un buen compromiso de un colaborador con la organización se parece a un buen matrimonio que dura hasta que la muerte los separe. Al fin y al cabo buscamos casar a los colaboradores con la organización.  Pensando en esto cree un acróstico: "CASAD", la palabra casad es el modo imperativo del verbo: Casa cuando pronunciamos: "vosotros casad".  Tu función como líder es casar a los colaboradores con la empresa y hacer que ellos se sientan como en casa.

Comparto contigo estos elementos que pueden ayudarte a encontrar el compromiso de tus colaboradores.

Conexión. ¿Está conectado con la visión, misión y valores de la organización? ¿Se siente parte de la organización? ¿Le gusta realmente la organización? Cuando la gente está conectada o se siente parte de algo grande su nivel de compromiso es excelente.

Aprecio. ¿Reconozco su labor y valor para la organización? Todos necesitamos una dosis de aprecio. Cuando nos sentimos reconocidos por el trabajo que realizamos produce en nosotros una gran satisfacción.

Significado. ¿Qué significa el trabajo para la persona? ¿Tiene algún propósito el trabajar todos los días? ¿Para qué salgo a trabajar cada día?  Las personas necesitan entender el propósito y saber que lo que hacen cuenta.

Autonomía. ¿Tienen libertad y confianza para llevar a cabo su trabajo de una mejor forma? Hay que empoderar a las personas de manera que ellos puedan darle forma a su rol buscando lo mejor para ellas y la organización.

Desarrollo. ¿Tienen las oportunidades de crecer dentro de la organización? ¿Están desarrollando sus habilidades? Hay que brindarles a las personas las oportunidades de progresar en su trabajo.

"Si haces lo que no debes, deberás sufrir lo que no mereces" Benjamín Franklin

De seguro habrá otros elementos, sin embargo si logras poner en práctica estos cinco puedes lograr mucho de tus colaboradores.  Ahora quiero recomendarte el Test de Career Direct® que es uno de los test más completos que hay en el mercado ya que examina cuatro componentes esenciales: Personalidad, Intereses, Habilidades y Valores, este test te permite conocer mejor a tus colaboradores ayudándoles a alcanzar su máximo potencial y a lograr el compromiso deseado.

Quedo a tu servicio para ayudarte a lograr tu éxito. Escribe para más información ainfo@liderazgocreativo.com

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme:@psifontes

Cinco principios productivos para un diagnóstico del control interno


Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos

Este artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control interno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfoque hacia el cómo se puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un sistema de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.

Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de manera resumida que el control interno es:

  • El corazón de la organización.
  • La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.
  • Los procesos operativos y administrativos del negocio.
  • La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y procedimientos.
  • La ética y honestidad de las personas internas y externas que colaboran con la empresa.

 Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

 1) Evaluar el ambiente de control

Este concepto se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y de qué manera la alta dirección le da importancia al control interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles implementados.

Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes aspectos:

  • Manual de políticas y procedimientos.
  • Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades.
  • Planes de carrera y capacitación.
  • Manuales de puesto y funciones.
  • Estrategia de reconocimientos al personal.
  • Código de Ética.
  • Principios de un gobierno corporativo.

 2) Evaluación de riesgos

Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias.

3) Actividades de control

Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.

4) Monitoreo

Los controles internos deben ser monitoreados constantemente para asegurarse de que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

Las actividades de monitoreo constante pueden ser implementadas en los propios procesos del negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación mediante revisiones de Auditoría Interna.

Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administrativas sean lentas y burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tenerlos, debido al falso sentido de seguridad.Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda constantemente de su existencia.

5) Gobierno corporativo

Validar que se tengan implementados los lineamientos de un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organización, como:

  • Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes fiduciarios.
  • Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el director general y para los funcionarios de alto nivel.
  • Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.
  • Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de información clave.
  • Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen una manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia.
  • Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director general.
  • Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.
  • Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración, revelación y control de riesgos.

Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que entregarle a la organización un informe con las debilidades de control identificadas, así como las posibles recomendaciones sobre la mejora de las mismas.

El tema de control interno no solo es hablar de controles para prevenir irregularidades es un concepto que abarca a toda la organización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy importante a sus personas.

Un negocio puede tener implementados controles muy buenos, pero si las personas que ejecutan estos controles y procesos no cuentan con el perfil, el nivel y la actitud para llevarlos a cabo no ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que participen en su implementación y se hagan responsables de estos.

Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin burocracias y reprocesos innecesarios.

Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control interno implementado.

 

L.C. Juan Rivero Medina
Socio de Rivero y Asociados Auditores, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx

http://auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1557:cinco-principios-productivos-para-un-diagnostico-del-control-interno&catid=39:trip-deals&Itemid=56

¿Para quién trabaja el CEO?

Aunque responsabilidad fiduciaria es un término común en el lenguage del management, su interpretación resulta sorprendentemente variable de acuerdo a los valores y objetivos que persigan las compañías. AméricaEconomía le ofrece una mirada al debate.

Autor: Jennifer P. Roig

El CEO es una figura trascendental para la firma. Suena a verdad de Perogrullo. Y lo es. Por sólo mencionar algunos factores obvios, la capacidad de liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su visión guía hacia las mejores estrategias y estimula la innovación, incluso su comportamiento personal pueden afectar dramáticamente los precios de las acciones de la compañía en la bolsa.

Sin embargo, a pesar de los altos salarios que se suelen asociar con este "capo di tutti capi", no es un ser todopoderoso. Efectivamente, un CEO responde a las juntas de accionistas o a los dueños de la compañía quienes le delegaron la administración de la misma. Asume un conjunto de responsabilidades, que de no cumplir, arriesga el puesto. ¿Recuerdan el caso de Mark Hurd, ex CEO de HP cuyo polémico despido coincidió con que se desplomaron las acciones dando lugar a considerables pérdidas?

En general, un CEO puede ser despedido si no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o ella. Estas funciones son comúnmente conocidas comoresponsabilidades, deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten estas responsabilidades? 

Cuando Mike Useem, profesor de Management en Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y director de su Center for Leadership and Change Management, explica a sus alumnos el contenido de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a "hacer lo mejor para el beneficio de los dueños, lo cual se desglosa en dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información importante, y retornar valor a los shareholders". En general, es consenso bastante extendido que "un CEO debe anteponer los intereses de la junta antes de los intereses propios", concuerda Miguel Trías, presidente de Esade Alumni, y profesor de la facultad de derecho de esta escuela española. 

Ciertamente, las responsabilidades del CEO comienzan por esas dos obligaciones, peropara algunos no terminan ahí. En dependencia de dónde la compañía opera, de su cultura empresarial y sobre todo de cómo piensan las personas determinantes en la dirección de la misma, el concepto de responsabilidades fiduciarias puede ser comprendido más ampliamente. 

Por ejemplo, el profesor y vicedecano de IAE Austral en Argentina Alejandro Carrera, sostiene que el punto de vista defendido en su escuela es más abarcador, "tiene que ver con cómo vemos la misión del CEO, que es la de trabajar para armonizar los distintos intereses de todos los grupos constituyentes de una organización".

Fotografía: Nick Benjaminsz, www.sxc.hu

Trías explica las dos opciones en base a cuáles son los intereses a defender, "la tradición anglosajona se orienta más a los 'shareholders', y dicta que el CEO debe defender los intereses de los accionistas por encima de todo lo demás. Mientras, la que se orienta a los 'stakeholders', cuyo modelo fundamental se encuentra en Alemania, rige que el CEO debe defender los intereses del conjunto de grupos que se involucran en la actividad empresarial, y acá entran los trabajadores, consumidores, la comunidad donde opera la empresa, los intereses públicos y de gobierno".

Pero, para mayor complejidad, las líneas que separan las justas atribuciones de un CEO de un posible abuso de poder son muchas veces difusas y sujetas a perspectivas e interpretaciones. Para ilustrar la diversidad de comprensión que rodea el concepto de los deberes fiduciarios y el buen proceder de un CEO, AméricaEconomía consultó a algunos expertos para conocer sus opiniones sobre un caso arquetípico por lo polémico: el del CEO de Merck Roy Vagelos y su decisión sobre la cura de la ceguera del río.

Cuál paradigma: shareholder o stakeholder

En sus conferencias sobre liderazgo y management, cuando el tema se centra en sopesar cuándo las decisiones de los CEO pueden ir en contra de sus deberes fiduciarios, Useem suele debatir con sus estudiantes el caso de P. Roy Vagelos, quien liderara la multimillonaria farmacéutica estadounidense Merck
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.

A grandes rasgos, la historia va así. En los 80, en los laboratorios de Merck se trabajaba para desarrollar una cura contra la onchocerciasis, conocida como la ceguera del río, un parásito que afectaba a unas 18 millones de personas de más de 30 países en las regiones de África Central y Occidental, Medio Oriente y Centro y Suramérica. Vagelos autorizó el presupuesto para la investigación y el desarrollo de la medicina, sin reportar nada a los accionistas, pero confiado en que algún actor internacional asumiría los costos de la distribución y administración de la misma, y su inversión tendría retorno. Sin embargo, cuando el medicamento estuvo listo, nadie apareció. Tampoco podrían pagar los beneficiarios directos del medicamento, porque estos eran los habitantes de zonas afectadas, pertenecientes a poblaciones paupérrimas. Vagelos se arriesgó, anunció que Merck repartiría la cura gratis, asumiendo además los gastos de distribución y acceso a los lugares remotos donde por lo general se localizaban esos asentamientos. Esto se realizó a pesar de que Merck es por naturaleza una compañía "for-profit", de la cual se espera que obtenga ganancias por los productos que se desarrollan en sus laboratorios.

A la luz de hoy, pocos cuestionan la decisión de Vagelos como ganadora en el largo plazo –luego del boom en prestigio y toda la publicidad positiva, la empresa inspiró a sus trabajadores, atraía casi sin esfuerzo a los mejores talentos, y hasta pactó con el gobierno chino una venta en US$ 7 millones por tecnología necesaria para obtener la vacuna de la hepatitis B. Pero, si el análisis se centra en valorar el comportamiento de Vagelos que redundó en pérdidas a corto plazo, las respuestas no son unánimes.

Por ejemplo, Trías argumenta que si bien la decisión de Vagelos fue guiada por buenas intenciones, "los CEO tienen que ser transparentes. Vagelos pudo tener buenas intenciones, pero creo que desde el punto de vista de gobernar no actuó bien. Hay que informar a los accionistas. Si el CEO considera que a la larga o a la corta esa decisión será buena para la compañía porque traerá mejor reputación, lo cual es muy válido, pues debe explicarlo a los accionistas. Y no sólo a los accionistas sino a todo el mundo". Con todo, Trías hace una salvedad cuando se refiere a las investigaciones confidenciales, cuando se trata de preservar el secreto empresarial, "sólo es posible no comunicar cuando las investigaciones se hallan en la fase secreta. Pero el secreto sólo se justifica porque pueda ser perjudicial el comunicarlo". 

Por su parte, Carreras apoya la decisión de Vagelos, sobre la base de que lo condujo el beneficio a largo plazo para la compañía. "Las compañías son para durar más de 100 años. Desde ese punto de vista, posiblemente los resultados económicos, en el retorno de ese año, no se vean, pero en 10 años quién puede adivinar qué ocurrirá. Para llegar a 100 años, las compañías tienen que transitar por el año 1, el 2, el 40 y el 70".

Además, Carreras pone énfasis sobre el hecho de que Vagelos "no tomó una decisión tan agresiva o riesgosa como sería diversificar el negocio llevando adelante un proyecto totalmente fuera de la esfera farmacéutica. Tampoco Vagelos estaba destinando fondos tan altos que comprometían la solvencia de Merck y su avance, lo cual si habría sido una locura. Sólo que en este caso buscaban un fármaco que atendería las necesidades concretas de un grupo de personas que no contaban con los medios inmediatos para pagar, y hay que tomar en cuenta que dentro de la responsabilidad de las empresas cabe la atención a las necesidades de otros. Si tienen la capacidad y los recursos para cubrir necesidades de grupos sociales que no pueden atenderse a sí mismos, las empresas tienen la responsabilidad social de hacerlo. Y Merck tenía ambos".

Gabriel Rovayo, director de la escuela de negocios IDE Business School y presidente deRoadmak Solutions, defiende una opinión más moderada en tanto advierte que el juicio sobre la actitud de un CEO que tome una decisión como la de Vagelos, "va a dependerdel grado de autonomía que el directorio o los accionistas le hayan dado".

Carreras concuerda de alguna manera con Rovayo, cuando finalmente llama la atención hacia un punto que es determinante para evaluar la decisión de un CEO en casos parecidos. "Depende de qué tipo de accionistas tiene la compañía. Este tipo de compañía necesita un accionista a largo plazo, no alguien que busque maximizar por un año solo. Porque las decisiones como esta son de alto riesgo, y pueden tener retorno a un muy largo plazo".

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/para-quien-trabaja-el-ceo


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