domingo, 20 de enero de 2013

TERMINAR CON LOS PROBLEMAS

ProblemasPor Rita Tonelli

Parece que no es posible ¿Verdad?

Pues sí lo es.

¿Aprendemos?

El Coaching Ontológico te muestra una distinción que te dará poder frente a los problemas. El poder de eliminarlos de tu vida, porque con este aprendizaje, ya no podrán surgir.

Y ¿qué es un problema?

Problema es una palabra con connotación negativa.

Vemos el problema como algo fuera de nosotros y que sencillamente, ocurre. Los vivimos dramáticamente, y cuando tratamos de resolverlos, lo hacemos desde la impotencia. Entonces, se nos presentan como una gran dificultad para superar.

"Tuve un problema, por eso, no hice lo que te había prometido."

"Surgió un problema que me impidió asistir."

En estos ejemplos, podés ver que parece que no tenemos nada que ver con ellos, que simplemente, suceden.

¿Vos tenés problemas?

¿Cuánto te cuesta resolverlos?

¿Te gustaría terminar con ellos?

Se puede.

Pero primero quiero preguntarte…

¿Qué hiciste vos para que tuvieras el problema que no te permitió hacer lo prometido?

¿En qué colaboraste para que el otro problema te impidiera asistir?

Cuando volvemos nuestra mirada hacia el observador que somos, el problema se corre del lugar de afuera para pasar a formar parte de nuestra interpretación.

Ver lo que te sucede como un problema, es ver solo una parte de lo que te pasa. La otra parte sería poder ver la posibilidad que se te revela, y el desafío de encontrar el aprendizaje en esta oportunidad.

Existe un recurso fundamental en el diseño de nuestra vida con la cual, podemos además, eliminar los problemas, y es

La Declaración Del Quiebre

El quiebre es un Juicio de que algo está ocurriendo (o no está ocurriendo), y esto cambia el espacio de posibilidades.

Heidegger nos dice que un quiebre es la interrupción en el fluir transparente de la vida.

Un quiebre no existe si no se declara. Recordá que una declaración es la creación de una realidad.

Si el quiebre genera un juicio positivo, se interpreta como una oportunidad.

Si el quiebre genera un juicio negativo, se interpreta como un problema.

Por lo tanto, los quiebres pueden abrir o cerrar espacios de posibilidades.

Los quiebres se pueden declarar a partir de un suceder imprevisto que rompe nuestra transparencia y cambia nuestro espacio de posibilidad porque nuestro transcurrir necesita cambiar de dirección.

Me despierto, me levanto, desayuno y enciendo mi computadora para comenzar a trabajar. La pantalla no se enciende.

Se produce el quiebre.

Se quebró mi transparencia.

Mi espacio de posibilidades cambió porque ya no puedo trabajar en ese momento, sino que tengo que resolver lo que sucedió.

Puedo pensar y emitir un juicio positivo (aunque no sea en forma inmediata, sino unos minutos después), y el quiebre da lugar a una oportunidad.

Mientras viene el técnico puedo revisar mis apuntes para mejorar el artículo que quiero publicar.

Y puedo pensar y emitir un juicio negativo y el quiebre da lugar a un problema.

Como podrás ver, la interpretación te permite hacer o quedar desarmado frente a la situación. Y el tener dos opciones para elegir, determinará que elijas estar frente a la oportunidad o al problema.

Cuando en vez de interpretar lo que sucede, solo lo vez como un problema, no tenés opciones. Cambiaste la posibilidad por una muralla que no te permite avanzar… y lo que sucedió, sucedió igualmente…

¿Qué vas a hacer con eso?

Y hay algo más que es la declaración poderosa del ¡Basta! Ella te permitirá terminar con todo lo que ya no querés para vos… pero de eso te voy a hablar en mi próximo artículo…

Una hija se quejaba con su padre acerca de su vida y lo difíciles que le resultaban las cosas. No sabía cómo hacer para seguir adelante y creía que se daría por vencida. Estaba cansada de luchar. Parecía que cuando solucionaba un problema, aparecía otro.

Su padre, un chef de cocina, la llevó a su lugar de trabajo. Allí llenó tres ollas con agua y las colocó sobre fuego fuerte. Pronto el agua de las tres ollas comenzó a hervir. En una colocó zanahorias, en otra colocó huevos y en la última colocó granos de café. Las dejó hervir sin decir palabra.

La hija esperó impacientemente, preguntándose qué estaría haciendo su padre. A los veinte minutos el padre apagó el fuego. Sacó las zanahorias y las colocó en un tazón. Sacó los huevos y los colocó en otro plato. Finalmente, coló el café y lo puso en un tercer recipiente. Mirando a su hija le dijo:

- Querida, ¿qué ves?

-Zanahorias, huevos y café- fue su respuesta.

La hizo acercarse y le pidió que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y notó que estaban blandas. Luego le pidió que tomara un huevo y lo rompiera. Luego de sacarle la cáscara, observó el huevo duro. Luego le pidió que probara el café. Ella sonrió mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija preguntó:

-¿Qué significa esto, padre?

Él le explicó que los tres elementos habían enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero habían reaccionado en forma diferente.

La zanahoria llegó al agua fuerte, dura, pero después de pasar por el agua hirviendo se había vuelto débil, fácil de deshacer. El huevo había llegado al agua frágil, su cáscara fina protegía su líquido interior, pero después de estar en agua hirviendo, su interior se había endurecido. Los granos de café sin embargo eran únicos, después de estar en agua hirviendo, habían cambiado al agua.

- ¿Cuál eres tú?- le preguntó a su hija- Cuando la adversidad llama a tu puerta, ¿cómo respondes? ¿Eres una zanahoria que parece fuerte pero que cuando la adversidad y el dolor te tocan, te vuelves débil y pierdes tu fortaleza? ¿Eres un huevo, que comienza con un corazón maleable, pero después de una muerte, una separación, o un despido te podrías volver dura y rígida? ¿O eres como un grano de café? El café cambia al agua hirviente, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua llega al punto de ebullición el café alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de café, cuando las cosas se ponen peor tú reaccionas mejor y haces que las cosas a tu alrededor mejoren.

Y vos, ¿Cuál de los tres sos?

Por el placer de compartir.

Vía: http://ritatonellicoach.com.ar 


CRONOGRAMA DE VENCIMIENTO DECLARACION JURADA ANUAL - EJERCICIO 2012

Vencimiento para la Declaración Jurada Anual correspondiente al periodo 2012, para personas naturales que tengas rentas de 1ra., 2da., 3ra. y 4ta categoría y para las personas jurídicas 3ra. categoría.
Los que están en el RUS y RER no presentan.

CRONOGRAMA DE VENCIMIENTO DEL DAOT 2012

Cronograma de vencimiento de la Declaración Anual de Operaciones con Terceros, del periodo correspondiente al año 2012. Están obligados a presentar si sus importes anuales en ventas y adquisiciones superan las 75 UIT (S/. 273,750), en caso no presente esta declaración, si presenta posterior al cronograma sin haber recibido notificacion de la SUNAT, tiene una rebaja de la multa del 100% en caso que la SUNAT, notifique la multa sera el 30% de UIT.

viernes, 18 de enero de 2013

¿Cómo lograr el compromiso de mis colaboradores?

"No podrás encontrar ninguna pasión si te conformas con una vida que es menos de la que eres capaz de vivir." Nelson Mandela

Una de las cosas que más anhelamos como líderes son colaboradores comprometidos pero la realidad nos muestra que la mayoría de los colaboradores solo se "comprometerán" si la organización les da lo que les hiciera sentir satisfechos.  Sin embargo, esa satisfacción no dura mucho tiempo, tiene una fecha de vencimiento,  y la razón es que ese "compromiso" está basado en una transacción valorada por el esfuerzo que la persona realiza. Cuando satisfacemos las necesidades de los colaboradores ellos solos se presentaran y realizaran su trabajo con la ley del mínimo esfuerzo.  Cuando hay un compromiso los colaboradores conectan mente, corazón y manos en sus puestos de trabajo.

Los colaboradores comprometidos son apasionados y buscan dar lo mejor de sí mismos en lo que realizan. Ellos son productivos y leales a la organización. De acuerdo a Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%.

Un buen compromiso de un colaborador con la organización se parece a un buen matrimonio que dura hasta que la muerte los separe. Al fin y al cabo buscamos casar a los colaboradores con la organización.  Pensando en esto cree un acróstico: "CASAD", la palabra casad es el modo imperativo del verbo: Casa cuando pronunciamos: "vosotros casad".  Tu función como líder es casar a los colaboradores con la empresa y hacer que ellos se sientan como en casa.

Comparto contigo estos elementos que pueden ayudarte a encontrar el compromiso de tus colaboradores.

Conexión. ¿Está conectado con la visión, misión y valores de la organización? ¿Se siente parte de la organización? ¿Le gusta realmente la organización? Cuando la gente está conectada o se siente parte de algo grande su nivel de compromiso es excelente.

Aprecio. ¿Reconozco su labor y valor para la organización? Todos necesitamos una dosis de aprecio. Cuando nos sentimos reconocidos por el trabajo que realizamos produce en nosotros una gran satisfacción.

Significado. ¿Qué significa el trabajo para la persona? ¿Tiene algún propósito el trabajar todos los días? ¿Para qué salgo a trabajar cada día?  Las personas necesitan entender el propósito y saber que lo que hacen cuenta.

Autonomía. ¿Tienen libertad y confianza para llevar a cabo su trabajo de una mejor forma? Hay que empoderar a las personas de manera que ellos puedan darle forma a su rol buscando lo mejor para ellas y la organización.

Desarrollo. ¿Tienen las oportunidades de crecer dentro de la organización? ¿Están desarrollando sus habilidades? Hay que brindarles a las personas las oportunidades de progresar en su trabajo.

"Si haces lo que no debes, deberás sufrir lo que no mereces" Benjamín Franklin

De seguro habrá otros elementos, sin embargo si logras poner en práctica estos cinco puedes lograr mucho de tus colaboradores.  Ahora quiero recomendarte el Test de Career Direct® que es uno de los test más completos que hay en el mercado ya que examina cuatro componentes esenciales: Personalidad, Intereses, Habilidades y Valores, este test te permite conocer mejor a tus colaboradores ayudándoles a alcanzar su máximo potencial y a lograr el compromiso deseado.

Quedo a tu servicio para ayudarte a lograr tu éxito. Escribe para más información ainfo@liderazgocreativo.com

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme:@psifontes

Cinco principios productivos para un diagnóstico del control interno


Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos

Este artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control interno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfoque hacia el cómo se puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un sistema de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.

Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de manera resumida que el control interno es:

  • El corazón de la organización.
  • La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.
  • Los procesos operativos y administrativos del negocio.
  • La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y procedimientos.
  • La ética y honestidad de las personas internas y externas que colaboran con la empresa.

 Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

 1) Evaluar el ambiente de control

Este concepto se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y de qué manera la alta dirección le da importancia al control interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles implementados.

Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes aspectos:

  • Manual de políticas y procedimientos.
  • Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades.
  • Planes de carrera y capacitación.
  • Manuales de puesto y funciones.
  • Estrategia de reconocimientos al personal.
  • Código de Ética.
  • Principios de un gobierno corporativo.

 2) Evaluación de riesgos

Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias.

3) Actividades de control

Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.

4) Monitoreo

Los controles internos deben ser monitoreados constantemente para asegurarse de que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

Las actividades de monitoreo constante pueden ser implementadas en los propios procesos del negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación mediante revisiones de Auditoría Interna.

Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administrativas sean lentas y burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tenerlos, debido al falso sentido de seguridad.Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda constantemente de su existencia.

5) Gobierno corporativo

Validar que se tengan implementados los lineamientos de un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organización, como:

  • Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes fiduciarios.
  • Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el director general y para los funcionarios de alto nivel.
  • Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.
  • Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de información clave.
  • Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen una manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia.
  • Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director general.
  • Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.
  • Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración, revelación y control de riesgos.

Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que entregarle a la organización un informe con las debilidades de control identificadas, así como las posibles recomendaciones sobre la mejora de las mismas.

El tema de control interno no solo es hablar de controles para prevenir irregularidades es un concepto que abarca a toda la organización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy importante a sus personas.

Un negocio puede tener implementados controles muy buenos, pero si las personas que ejecutan estos controles y procesos no cuentan con el perfil, el nivel y la actitud para llevarlos a cabo no ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que participen en su implementación y se hagan responsables de estos.

Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin burocracias y reprocesos innecesarios.

Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control interno implementado.

 

L.C. Juan Rivero Medina
Socio de Rivero y Asociados Auditores, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP

Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de Contadores Públicos www.imcp.org.mx

http://auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1557:cinco-principios-productivos-para-un-diagnostico-del-control-interno&catid=39:trip-deals&Itemid=56

¿Para quién trabaja el CEO?

Aunque responsabilidad fiduciaria es un término común en el lenguage del management, su interpretación resulta sorprendentemente variable de acuerdo a los valores y objetivos que persigan las compañías. AméricaEconomía le ofrece una mirada al debate.

Autor: Jennifer P. Roig

El CEO es una figura trascendental para la firma. Suena a verdad de Perogrullo. Y lo es. Por sólo mencionar algunos factores obvios, la capacidad de liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su visión guía hacia las mejores estrategias y estimula la innovación, incluso su comportamiento personal pueden afectar dramáticamente los precios de las acciones de la compañía en la bolsa.

Sin embargo, a pesar de los altos salarios que se suelen asociar con este "capo di tutti capi", no es un ser todopoderoso. Efectivamente, un CEO responde a las juntas de accionistas o a los dueños de la compañía quienes le delegaron la administración de la misma. Asume un conjunto de responsabilidades, que de no cumplir, arriesga el puesto. ¿Recuerdan el caso de Mark Hurd, ex CEO de HP cuyo polémico despido coincidió con que se desplomaron las acciones dando lugar a considerables pérdidas?

En general, un CEO puede ser despedido si no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o ella. Estas funciones son comúnmente conocidas comoresponsabilidades, deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten estas responsabilidades? 

Cuando Mike Useem, profesor de Management en Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y director de su Center for Leadership and Change Management, explica a sus alumnos el contenido de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a "hacer lo mejor para el beneficio de los dueños, lo cual se desglosa en dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información importante, y retornar valor a los shareholders". En general, es consenso bastante extendido que "un CEO debe anteponer los intereses de la junta antes de los intereses propios", concuerda Miguel Trías, presidente de Esade Alumni, y profesor de la facultad de derecho de esta escuela española. 

Ciertamente, las responsabilidades del CEO comienzan por esas dos obligaciones, peropara algunos no terminan ahí. En dependencia de dónde la compañía opera, de su cultura empresarial y sobre todo de cómo piensan las personas determinantes en la dirección de la misma, el concepto de responsabilidades fiduciarias puede ser comprendido más ampliamente. 

Por ejemplo, el profesor y vicedecano de IAE Austral en Argentina Alejandro Carrera, sostiene que el punto de vista defendido en su escuela es más abarcador, "tiene que ver con cómo vemos la misión del CEO, que es la de trabajar para armonizar los distintos intereses de todos los grupos constituyentes de una organización".

Fotografía: Nick Benjaminsz, www.sxc.hu

Trías explica las dos opciones en base a cuáles son los intereses a defender, "la tradición anglosajona se orienta más a los 'shareholders', y dicta que el CEO debe defender los intereses de los accionistas por encima de todo lo demás. Mientras, la que se orienta a los 'stakeholders', cuyo modelo fundamental se encuentra en Alemania, rige que el CEO debe defender los intereses del conjunto de grupos que se involucran en la actividad empresarial, y acá entran los trabajadores, consumidores, la comunidad donde opera la empresa, los intereses públicos y de gobierno".

Pero, para mayor complejidad, las líneas que separan las justas atribuciones de un CEO de un posible abuso de poder son muchas veces difusas y sujetas a perspectivas e interpretaciones. Para ilustrar la diversidad de comprensión que rodea el concepto de los deberes fiduciarios y el buen proceder de un CEO, AméricaEconomía consultó a algunos expertos para conocer sus opiniones sobre un caso arquetípico por lo polémico: el del CEO de Merck Roy Vagelos y su decisión sobre la cura de la ceguera del río.

Cuál paradigma: shareholder o stakeholder

En sus conferencias sobre liderazgo y management, cuando el tema se centra en sopesar cuándo las decisiones de los CEO pueden ir en contra de sus deberes fiduciarios, Useem suele debatir con sus estudiantes el caso de P. Roy Vagelos, quien liderara la multimillonaria farmacéutica estadounidense Merck
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.

A grandes rasgos, la historia va así. En los 80, en los laboratorios de Merck se trabajaba para desarrollar una cura contra la onchocerciasis, conocida como la ceguera del río, un parásito que afectaba a unas 18 millones de personas de más de 30 países en las regiones de África Central y Occidental, Medio Oriente y Centro y Suramérica. Vagelos autorizó el presupuesto para la investigación y el desarrollo de la medicina, sin reportar nada a los accionistas, pero confiado en que algún actor internacional asumiría los costos de la distribución y administración de la misma, y su inversión tendría retorno. Sin embargo, cuando el medicamento estuvo listo, nadie apareció. Tampoco podrían pagar los beneficiarios directos del medicamento, porque estos eran los habitantes de zonas afectadas, pertenecientes a poblaciones paupérrimas. Vagelos se arriesgó, anunció que Merck repartiría la cura gratis, asumiendo además los gastos de distribución y acceso a los lugares remotos donde por lo general se localizaban esos asentamientos. Esto se realizó a pesar de que Merck es por naturaleza una compañía "for-profit", de la cual se espera que obtenga ganancias por los productos que se desarrollan en sus laboratorios.

A la luz de hoy, pocos cuestionan la decisión de Vagelos como ganadora en el largo plazo –luego del boom en prestigio y toda la publicidad positiva, la empresa inspiró a sus trabajadores, atraía casi sin esfuerzo a los mejores talentos, y hasta pactó con el gobierno chino una venta en US$ 7 millones por tecnología necesaria para obtener la vacuna de la hepatitis B. Pero, si el análisis se centra en valorar el comportamiento de Vagelos que redundó en pérdidas a corto plazo, las respuestas no son unánimes.

Por ejemplo, Trías argumenta que si bien la decisión de Vagelos fue guiada por buenas intenciones, "los CEO tienen que ser transparentes. Vagelos pudo tener buenas intenciones, pero creo que desde el punto de vista de gobernar no actuó bien. Hay que informar a los accionistas. Si el CEO considera que a la larga o a la corta esa decisión será buena para la compañía porque traerá mejor reputación, lo cual es muy válido, pues debe explicarlo a los accionistas. Y no sólo a los accionistas sino a todo el mundo". Con todo, Trías hace una salvedad cuando se refiere a las investigaciones confidenciales, cuando se trata de preservar el secreto empresarial, "sólo es posible no comunicar cuando las investigaciones se hallan en la fase secreta. Pero el secreto sólo se justifica porque pueda ser perjudicial el comunicarlo". 

Por su parte, Carreras apoya la decisión de Vagelos, sobre la base de que lo condujo el beneficio a largo plazo para la compañía. "Las compañías son para durar más de 100 años. Desde ese punto de vista, posiblemente los resultados económicos, en el retorno de ese año, no se vean, pero en 10 años quién puede adivinar qué ocurrirá. Para llegar a 100 años, las compañías tienen que transitar por el año 1, el 2, el 40 y el 70".

Además, Carreras pone énfasis sobre el hecho de que Vagelos "no tomó una decisión tan agresiva o riesgosa como sería diversificar el negocio llevando adelante un proyecto totalmente fuera de la esfera farmacéutica. Tampoco Vagelos estaba destinando fondos tan altos que comprometían la solvencia de Merck y su avance, lo cual si habría sido una locura. Sólo que en este caso buscaban un fármaco que atendería las necesidades concretas de un grupo de personas que no contaban con los medios inmediatos para pagar, y hay que tomar en cuenta que dentro de la responsabilidad de las empresas cabe la atención a las necesidades de otros. Si tienen la capacidad y los recursos para cubrir necesidades de grupos sociales que no pueden atenderse a sí mismos, las empresas tienen la responsabilidad social de hacerlo. Y Merck tenía ambos".

Gabriel Rovayo, director de la escuela de negocios IDE Business School y presidente deRoadmak Solutions, defiende una opinión más moderada en tanto advierte que el juicio sobre la actitud de un CEO que tome una decisión como la de Vagelos, "va a dependerdel grado de autonomía que el directorio o los accionistas le hayan dado".

Carreras concuerda de alguna manera con Rovayo, cuando finalmente llama la atención hacia un punto que es determinante para evaluar la decisión de un CEO en casos parecidos. "Depende de qué tipo de accionistas tiene la compañía. Este tipo de compañía necesita un accionista a largo plazo, no alguien que busque maximizar por un año solo. Porque las decisiones como esta son de alto riesgo, y pueden tener retorno a un muy largo plazo".

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/para-quien-trabaja-el-ceo


miércoles, 16 de enero de 2013

EL  FALSO ORGULLO Y LA ALTANERIA DESTRUYEN

Había una vez una rosa roja muy bella, se sentía de maravilla al saber que era la rosa más bella del jardín. Sin embargo, se daba cuenta de que la gente la veía de lejos... Se dio cuenta de que al lado de ella siempre había un sapo grande y oscuro, y que era por eso que nadie se acercaba a verla de cerca. Indignada ante lo descubierto le ordenó al sapo que se fuera de inmediato; el sapo muy obediente dijo: "Está bien, si así lo quieres." Poco tiempo después el sapo pasó por donde estaba la rosa y se sorprendió al ver la rosa totalmente marchita, sin hojas y sin pétalos. Le dijo entonces: "Vaya que te ves mal. ¿Qué te pasó?" La rosa contestó: "Es que desde que te fuiste las hormigas me han comido día a día, y nunca pude volver a ser igual." El sapo solo contestó: "Pues claro, cuando yo estaba aquí me comía a esas hormigas y por eso siempre eras la más bella del jardín.
Moraleja: Muchas veces despreciamos a los demás por creer que somos más que ellos, más bellos o simplemente que  "no nos sirven para nada."Todos tenemos algo que aprender de los demás O algo que enseñar,Y nadie debe despreciar a nadie.No vaya a ser que esa persona nos haga un bien, del cual nisiquiera estemos conscientes.No hagamos acepción de personas, por su aspecto.Dios creo con el mismo amor a la rosa que al sapoAutor : deconocido - Gracias Joy  Alexandra por enviarlo
Pcalderon
#988073982

lunes, 14 de enero de 2013

Modifican los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras


Modifican la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT en lo relativo a la incorporación al Sistema de Llevado de Libros y/o Registros Electrónicos a que se refiere la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT
Resolución de superintendencia Nº 008-2013/SUNAT

Modifican los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

De acuerdo a la última modificación del directorio de la Intendencia de Principales Contribuyentes Nacionales y del directorio de Principales Contribuyentes de la Intendencia Lima algunos sujetos han adquirido por primera vez la condición de Principales Contribuyentes, haciéndose necesario respecto de ellos modificar la fecha de incorporación al Sistema de Llevado de Libros y/o Registros Electrónicos.

Por ello, a fin de facilitar el cumplimiento de las obligaciones derivadas de la incorporación al dicho Sistema tanto de los Principales Contribuyentes que por primera vez están siendo incorporados en enero de 2013 como de aquellos que ostentan tal calidad desde antes, se ha visto por conveniente modificar los plazos máximos de atraso respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

Por ello resuelve sustituir la Primera Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, por el siguiente texto:

Primera.- DE LA APLICACIÓN DE LA ÚNICA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DE LA RESOLUCIÓN DE SUPERINTENDENCIA Nº 286-2009/SUNAT
Lo dispuesto en la Única Disposición Complementaria Transitoria de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias seguirá siendo de aplicación a los sujetos no comprendidos en la Segunda Disposición Complementaria Final de la presente resolución.”
Asimismo, se sustituye la Segunda Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, por el siguiente texto:

Segunda.- DE LA INCORPORACIÓN AL SISTEMA
Incorpórese, a partir del 1 de enero de 2013, al Sistema de llevado de Libros y/o Registros Electrónicos a que se refiere la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias, a los sujetos designados como Principales Contribuyentes por la SUNAT con excepción de aquellos que, por primera vez, hubieran sido designados como tales en la modificación de directorios establecida por la Resolución de Superintendencia Nº 309-2012/SUNAT, los que se incorporan al mencionado sistema a partir del 1 de marzo de 2013.

Excepcionalmente, la referida incorporación determinará:

a) La obligación por parte del Generador de llevar de manera electrónica el Registro de Ventas e Ingresos y el Registro de Compras a partir del 1 de enero y 1 de marzo de 2013, respectivamente, debiendo incluir en ellos lo que corresponda registrar a partir de las mencionadas fechas.

b) La obligación por parte del Generador de llevar de manera electrónica los otros libros y/o registros incluidos en el Anexo Nº 1 de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT modificado por la presente resolución a partir del 1 de junio de 2013, debiendo incluir en ellos lo que corresponda registrar a partir de la mencionada fecha.

c) La aplicación respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras, del Anexo de la presente resolución en lugar del Anexo Nº 2 de la Resolución de Superintendencia Nº 234-2006-SUNAT y normas modificatorias, para efecto de lo dispuesto en los artículos 7° y 9° y en el numeral 12.1 del artículo 12° y el numeral 13 del artículo 13° de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias.

Para aplicar lo dispuesto en el artículo 6° de la Resolución de Superintendencia Nº 286-2009/SUNAT y normas modificatorias, respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras que se continuaron llevando en forma manual o en hojas sueltas o continuas, se considerará como fecha de incorporación el 1 de enero y el 1 de marzo de 2013, respectivamente, y en el caso de los demás libros y/o registros del Anexo Nº 1 de la citada resolución, se considerará como fecha de incorporación el 1 de junio de 2013.”

Y por último, se sustitúyase el “Anexo: Relación de sujetos obligados a llevar los libros y/o registros de manera electrónica” de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT por el “Anexo: Fecha máxima de atraso” de la presente resolución.

De acuerdo a su artículo 2° de la resolución bajo comentario establece que sobre los afiliados al Sistema, que lo dispuesto en el literal c) del segundo párrafo de la Segunda Disposición Complementaria Final de la Resolución de Superintendencia Nº 248-2012/SUNAT, modificada por la presente resolución, también será de aplicación a los sujetos que hubieren optado por afiliarse al Sistema de llevado de Libros y/o Registros Electrónicos, respecto del Registro de Ventas e Ingresos y del Registro de Compras.

La presente resolución entrará en vigencia a partir del día siguiente al de su publicación, es decir a partir del domingo 13 de enero de 2013.


martes, 8 de enero de 2013

Nuevas oportunidades, Nuevas posibilidades

Posibilidades1"Cualquier cosa que puedas hacer, o soñar que puedes, empieza. La audacia tiene genio, poder y magia."  Johann Wolfgang Von Goethe

Aquí estamos nuevamente de regreso, espero que hayas disfrutado de un gran tiempo en las navidades al lado de tus seres queridos y estés listo(a) para comenzar este año con optimismo. Estoy emocionado porque sé que va a ser un gran año si somos atrevidos en lo que queremos hacer.

He comenzado este año leyendo dos libros acerca del cambio. Todos sabemos que el cambio es inevitable, sin embargo muy poco o nada hacemos por cambiar. Vivimos en un mundo constante de cambios que requiere nuevas soluciones con el fin de avanzar en todas las áreas, si no te quieres estancar debes buscar cambiar. Si quieres hacer de este año un gran año debes pensar que cambios quieres hacer en tu vida, y atreverte a realizarlos.

"No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer."Johann Wolfgang Von Goethe

Este año es un año de nuevas oportunidades, nuevas posibilidades, y creo que no hay excusa que valga para no hacer lo que quieres hacer. Los mayores obstáculos no están afuera, están dentro de nosotros. Hay gigantes con los cuales estas luchando que no te dejan avanzar y mucho menos cambiar, por ejemplo: la duda, la baja autoestima, la falta de confianza, la inseguridad, entre otros.

Cuando piensas en tus gigantes  crees que no estás hecho(a) para ganar y que se te están yendo las oportunidades de avanzar, se te cierran las posibilidades y se van los mejores años de tu vida. Tus gigantes te atemorizan y te dices "no puedo cambiar." La verdad es que terminamos convertidos en victimas del cambio.

"Si no haces cambios en tu vida, la vida no puede darte lo que esperas." Pedro Sifontes

Para alcanzar lo que quieres en este año debes empezar por cambiar tu manera de pensar y dejar de hacer aquello que no está funcionando en tu vida.  Debes convertirte en un protagonista del cambio.

Ahora  no solo las personas deben enfrentar los cambios, también las organizaciones deben estar atentas a los cambios para permanecer en el mercado. Actualmente atravesamos muchos cambios a nivel político, económico, social, tecnológico, entre otros que afectan  a las empresas e instituciones.

¿Qué cambios necesitamos hacer? ¿Estamos creciendo o estamos igual o vamos en declive? ¿Estamos cumpliendo con la misión? ¿Están mis líderes produciendo resultados extraordinarios? ¿Mis colaboradores están comprometidos con la tarea? ¿Estamos marchando de acorde a los cambios?

Buscar las oportunidades requiere audacia para preguntar y responder en busca de  soluciones. Así mismo se requiere el coraje para realizarlas.

"Ni el hombre sabio ni el hombre valiente se ponen a dormir en los rieles de la historia, esperando que el tren del futuro les pase por encima." Dwight D. Eisenhower

Mi intención en este año es poder ayudarte a abrazar los cambios que debas hacer a nivel personal o a nivel de la organización que lideras.  Si somos capaces de movernos más allá de la duda y la desesperanza podemos alcanzar grandes cosas.

Por cierto si estás buscando el trabajo o el negocio de tus sueños pregunta por nuestro curso "Alcanzando una Carrera Extraordinaria." Escribe a info@liderazgocreativo.com para más información. Mi deseo para ti es que este año sea un año de alegría, dicha y prosperidad en todo lo que emprendas.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
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