Administrando tu tiempo – por Brian Tracy

Quizás el más grande de los problemas que la gente tiene hoy en día es la pobreza de tiempo. La gente que trabaja tiene demasiado que hacer y muy poco tiempo para sus vidas personales. La mayoría de gente se siente abrumada con responsabilidades y actividades, y mientras más duro trabaja, más atrasada se sienten. Este sentimiento de estar en una caminadora sin fin puede causar que caigas en el modo de vida reactivo/receptivo. En lugar de claramente decidir lo que deseas hacer, tú continuamente reaccionas a lo que está sucediendo a tu alrededor. Pronto perderás todo sentido de control. Sientes que tu vida te controla, en lugar de que tú controles tu vida.

De manera regular, tú tienes que detenerte y evaluar tu situación y lo que estás haciendo. Tienes que detener el reloj y pensar seriamente acerca de quién eres y hacia dónde estás yendo. Tienes que evaluar tus actividades a la luz de lo que es realmente importante para ti. Debes dominar el tiempo en lugar de convertirte en un esclavo del flujo constante de los acontecimientos y demandas de tu tiempo. Y debes organizar tu vida para lograr el equilibrio, la armonía y la paz interior. Actuar sin pensar es la causa de toda falla. Tu capacidad de pensar es el rasgo más valioso que posees. Si mejoras la calidad de tu pensamiento, mejoras la calidad de tu vida, a veces inmediatamente.

El tiempo es su recurso más preciado. Es lo más valioso que tiene. Es perecedero, es irremplazable, y no se puede guardar. Sólo puede ser reasignado de actividades de menor valor a las actividades de mayor valor. Todo el trabajo requiere tiempo. Y el tiempo es absolutamente esencial para las relaciones importantes en tu vida. El acto mismo de tomar un momento para pensar en tu tiempo antes de gastarlo comenzará a mejorar la administración de tu tiempo personal inmediatamente.

Yo solía pensar que la administración del tiempo era sólo una herramienta de negocios, como una calculadora o un teléfono celular. Era algo que utilizaste para poder hacer más cosas en un período de tiempo más corto y, eventualmente recibir más dinero. Luego me enteré de que la administración del tiempo no es una actividad marginal o habilidad. Es el pilar básico sobre el cual todo lo demás en la vida depende.

En tu vida laboral o de negocios, hay muchísimas demandas en tu tiempo de otras personas que muy poco de tu tiempo es tuyo para usarlo como elijas. Sin embargo, en casa y en tu vida personal puedes ejercer una enorme cantidad de control sobre cómo utilizar su tiempo. Y es en esta área que deseo enfocarme.

La administración del tiempo personal empieza contigo. Comienza con tu pensamiento a través de lo que es realmente importante para ti en la vida. Y sólo tiene sentido si lo organizas en torno a cosas específicas que quieres lograr. Tienes que establecer objetivos en tres grandes áreas de tu vida. En primer lugar, necesitas metas familiares y personales. Estas son las razones por las que te levantas por la mañana, el por qué trabajas duro y mejoras tus habilidades, el por qué te preocupas por el dinero y, a veces sentirte frustrado por las exigencias en tu tiempo.

¿Cuáles son tus metas personales y familiares, tanto tangibles como intangibles? Una de las metas concretas de la familia podría ser una casa más grande, un mejor coche, un televisor más grande, unas vacaciones, o cualquier otra cosa que cueste dinero. Uno de los objetivos intangibles sería construir una relación de mayor calidad con tu cónyuge e hijos, pasar más tiempo con tu familia, salir a pasear o leer libros. Alcanzar estos objetivos familiares y personales son la verdadera esencia de la administración del tiempo, y su principal objetivo.

La segunda área de metas son las metas de tu negocio y de carrera. Estos son los objetivos de la forma, el medio por el cual alcanzas tus metas personales. ¿Cómo puedes alcanzar el nivel de ingresos que te permitirán cumplir con tus metas de la familia? ¿Cómo puedes desarrollar las destrezas y habilidades para mantenerte por delante de la curva de tu carrera? Las metas de negocios y profesionales son absolutamente esenciales, especialmente cuando se equilibran con las metas familiares y personales.

El tercer tipo de objetivos son tus objetivos de desarrollo personal. Recuerda, no puedes lograr mucho más en el exterior de lo que has logrado en el interior. Tu vida externa será un reflejo de tu vida interior. Si quieres lograr cosas que valen la pena en tu su vida personal y profesional, debes convertirte en una persona que vale la pena en tu propio desarrollo. Debes construirte a ti mismo si quieres construir tu vida. Tal vez el mayor secreto del éxito es que puedes convertirte en lo que realmente quieras para conseguir cualquier meta que realmente quieras lograr. Pero para hacerlo, tienes que ir a trabajar en ti mismo y nunca detenerte.

Una vez que tienes una lista de tus metas personales y familiares, tus metas de negocios y de carrera, y tus metas de desarrollo personal, entonces puedes organizar la lista por orden de prioridad. Esto nos lleva a la diferencia entre las prioridades y posterioridades. Con el fin de tener tu tiempo personal bajo control, debes decidir con toda claridad entre tus prioridades. Debes decidir en las cosas más importantes que podrías estar haciendo para darte a ti mismo la misma cantidad de felicidad, satisfacción y alegría en la vida. Pero al mismo tiempo, debes establecer posterioridades también. Al igual que las prioridades son las cosas que haces más y más pronto, las posterioridades son cosas que haces menos y más tarde.

El hecho es que tu agenda está llena. No tienes tiempo libre. Tu tiempo es extremadamente valioso. Por lo tanto, para que puedas hacer algo nuevo, tendrás que dejar de hacer algo viejo. Para poder involucrarte en algo, tendrás que salirte de otra cosa. Con el fin de recoger algo, tendrás que poner algo a un lado. Antes de hacer cualquier nuevo compromiso con tu tiempo, debes decidir con firmeza qué actividades vas a descontinuar en tu vida personal. Si deseas pasar más tiempo con tu familia, por ejemplo, debes decidir cuáles son las actividades a las que actualmente te dedicas que te impiden hacerlo.

Uno de los principios de la administración del tiempo dice que el tiempo duro trae tiempo suave. Esto significa que el tiempo duro, como el trabajo, impulsará al tiempo tranquilo, como el tiempo que pasas con tu familia. Si tú no consigues realizar tu trabajo en la oficina porque no usas bien tu tiempo, casi invariablemente tienes que robar ese tiempo de tu familia. Como resultado, dado que tu familia es importante para ti, te encuentras en un conflicto de valores. Te sientes estresado e irritable. Sientes una tremenda cantidad de presión. Sabes en tu corazón que debes pasar más tiempo con las personas importantes en tu vida, pero dado que no realizaste tu trabajo, tienes que cumplir con esas responsabilidades antes de poder pasar tiempo con tu cónyuge e hijos.

Piénsalo de esta manera. Cada minuto que desperdicias durante el día que amanece es tiempo del cual tu familia se verá privada. Así que concéntrate en el trabajo cuando estás en el trabajo, para que puedas concentrarte en tu familia cuando estás en casa.

Hay tres preguntas claves que puedes hacerte continuamente para mantener tu vida personal en equilibrio. La primera pregunta es, ¿Qué es realmente importante para mí? Siempre te encuentras con demasiadas cosas que hacer y muy poco tiempo, detente y pregúntate: ¿Qué es lo que es realmente importante que yo haga en esta situación? A continuación, asegúrate de que lo que estás haciendo es la respuesta a esa pregunta.

La segunda pregunta es, ¿Cuáles son mis mayores actividades de valor? En tu vida personal, esto significa, ¿Cuáles son las cosas que hago que me dan el mayor placer y satisfacción? De todas las cosas que yo podría estar haciendo en un momento dado, ¿cuáles son las cosas que podría hacer para agregar mayor valor a mi vida?

Y la pregunta final para que la hagas una y otra vez es: ¿Cuál es el uso más valioso de mi tiempo en este momento? Dado que sólo puedes hacer una cosa a la vez, constantemente tienes que organizar tu vida de manera que estés haciendo una cosa, la cosa más importante, en todo momento. La administración del tiempo personal te permite elegir qué hacer primero, qué hacer en segundo lugar, y qué no hacer en absoluto. Te permite organizar todos los aspectos de tu vida, para que puedas obtener el mayor gozo, felicidad y satisfacción de todo lo que haces.

– por Brian Tracy, http://www.briantracy.com

– http://www.redtienda.com/newsletter131.htm#1

Manejar los retos

Para poder ayudar a otras personas de una manera extraordinaria, usted deberá aprender a manejar retos. La base de todo deporte es eso, retos. De eso se trata la música. El reto de tocar tan bien un instrumento de manera que pueda inspirar a otra persona. El reto de decir algo tan bien de manera que alguien lo capte. El reto de ser tan bueno para hablar que los demás lo noten. Lo que hay dentro de este concepto es tan increíble que solo los seres humanos lo pueden lograr.

Si alguien cierra sus ojos y pone encima sus manos y le dice, “Lo puedo ver”; usted seguramente le diría, “No, no puedes verlo porque tienes los ojos cerrados”. Lo que sucede es que hay muchas maneras de “ver” y todo lo que cualquier persona necesita hacer es encontrar una respuesta que le pueda ayudar a empezar inmediatamente y en seis meses su vida podría comenzar a ver los frutos y cambiar. En un año, la diferencia podría ser extraordinaria y la persona que se encontraba perdida hoy, podría convertirse en una persona muy influyente. Solamente porque alguien lo ayudo a “ver”, por un momento, que era lo que estaba mal y las alternativas que tenía para mejorar; y luego, le mostró el reto de “salir a hacerlo” y “hacerlo bien”.

Este es el mejor reto de todos, “Vamos a hacerlo”. Nunca diga, “Si usted lo hace su vida cambiará”, mejor diga, “Vamos a mejorar nuestra salud, vamos a cambiar al mundo, vamos a construir una empresa, vamos a trabajar juntos”. Ven como yo siempre empleo el termino “Vamos a”, aunque luego algunas veces le sea difícil salirse del compromiso.

Es difícil estar auto-motivado al comienzo, pero si alguien dice, “Vamos a empezar un nuevo programa”, “vamos a hacer ejercicios”, “Vamos a ponernos saludables”, “Vamos a empezar algo importante, yo estaré allí, tú también estarás allí, y tú traes a un invitado y yo traigo a un invitado, empecemos! Es tan motivador tener a alguien que te diga, “Vamos a hacerlo. Vamos a construir un equipo. Vamos a ganar el campeonato. Vamos a llevarnos el trofeo”.

Guau, “Vamos”, hay algo en esa palabra que puede mantenerlo sin dormir por las noches. Hay algo en eso que enciende la pasión. Hay algo que llega a lo más profundo del alma. Cuando tienes una persona que puede ser capaz de hacer cosas extraordinarias y alguien le dice,“Vamos, vamos a hacerlo. Yo ya tengo a dos en mi equipo si tu quieres ser el siguiente nosotros podremos conquistar el mundo. Juntos nadie nos podrá detener, solo puedes ser vulnerable pero con nosotros nadie se nos podrá igualar”. Esta persona dirá, “Guau! Yo quiero pertenecer a ese equipo”. Por eso, piense en todas las maneras en que pueda decir, “Vamos”.

EscuelaParaRicos.net

Listado con 37 tipos y ejemplos de fraude

En esta oportunidad quiero compartir este tema que toda persona, gerente, contador, administrador, abogado, auditor, etc., debe conocer para determinar los riesgos que tiene una empresa y que puedan evaluarlos para establecer controles internos que permitan reducir los riesgos asociados a su empresa.

Si desean les envíe información adicional me pueden contactar a mi correo electrónico y con gusto les enviare más información.

Estos son algunos ejemplos de fraudes:

1. Ventas y Servicios no contabilizados depositándose a cuentas bancarias personales.

2. Ventas y Servicios no declarados en impuestos.

3. Créditos recuperados no contabilizados.

4. Pagos autorizados a empresas y bienes no ingresados físicamente, estando únicamente registrados.

5. Pago de sueldos a personal que no labora.

6. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.

7. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.

8. Cuentas por cobrar no liquidadas oportunamente

9. Faltantes sin recuperación oportuna, haciendo caso omiso la administración.

10. Ingresos no registrados y pago menor de impuestos.

11. Alteración en facturas y registros contables.

12. Anulación de facturas cobradas.

13. Facturas no autorizadas por entes fiscalizadores.

14. Una persona realiza varias funciones de control y registro cobrando cheques a su nombre.

15. Pasivos registrados sin documentación soporte.

16. Falta de normas internas que castiguen fraudes.

17. Cheques endosados más de una vez.

18. Inventarios registrados sin documentación soporte.

19. Transacciones inusuales a fin de año, ejecutando el gasto y no Recibiendo el bien o servicio.

20. Servicios recibidos en informes y que al ser evaluados no existe el servicio.

21. Doble facturación.

22. Doble contabilidad, financiera y fiscal.

23. Pérdida de libro de inventarios para ocultar faltantes de bienes.

24. Clientes y Proveedores sin cumplir requisitos de calidad del bien o servicio y autorizados por la Gerencia para su pago.

25. Activos fijos sin tarjetas de kárdex bajo responsabilidad de personas que las usan, perdiéndose el activo.

26. Destrucción de documentos legales.

27. Ajustes contables a final de año sin contar con documentación soporte, para ocultar ganancias.

28. Ocultamiento contable en sub cuentas de gastos ficticios, pérdidas del ejercicio y ganancias.

29. Transacciones autorizadas por gerencia, sin conocimiento de propietarios.

30. Mermas ficticias en inventarios.

31. Traslado de facturas para ocultar ingresos y evadir impuestos entre empresas relacionadas de socios.

32. Sobrevaloración de servicios y bienes.

33. Gastos personales pagados con fondos de la empresa.

34. Contratación de empresas que a su vez sub contratan a otras para prestar el servicio o bien.

35. Bienes trasladados a agencias o unidades internas que se registran dos veces en control de salida y realmente aparece registrado en la unidad únicamente una vez su ingreso.

36. Gastos pagados en teléfono, usándose para otros fines las llamadas.

37. Bienes o servicios pagados, que usualmente no son recibidos.

Lic. Victor Juárez - victorauditor@hotmail.com

Contador Público y Auditor. Guatemala.

http://www.librodeauditoria.com/

Cuatro elementos para tener alianzas estratégicas coherentes y exitosas

Las alianzas son atractivas, pero si no se enmarcan en la estrategia global de la empresa, naufragarán antes de llegar a buen puerto. Una firma que está concentrada en sus capacidades más codiciadas por los mercados,, tendrá que encarar vínculos beneficiosos y que generen incentivos para la cooperación. Las alianzas estratégicas son el mejor camino al éxito. Hay una condición necesaria y excluyente para que una alianza funcione en el sentido buscado y aporte valor: debe formar parte de la estrategia global de la compañía. Con frecuencia, las alianzas ideadas en los niveles más altos de la empresa, y muchas veces consagradas como "estratégicas" o "corporativas", no brindan a sus socios beneficios reales. Consultores, analistas y gerentes pueden discutir eternamente la causa del fracaso de cada vínculo. Algunos la encuentran en el choque de culturas o egos; otros mencionan conflictos en los negocios o competencia feroz. Sin embargo, estos casos de promesas incumplidas suelen compartir un síndrome: en medio del alboroto que se genera alrededor de la alianza, se la ve como un fin y se pierde de vista que, en realidad, es un medio para conseguir una meta estratégica más amplia. La lección de estas experiencias fallidas es obvia: lo importante no es el acuerdo en sí, sino la estrategia en la que se apoya. A las empresas que tuvieron en cuenta este principio les fue mejor.

Una estrategia de alianzas coherente consta de cuatro elementos:

Una estrategia de negocios subyacente, que dé forma a la lógica y al diseño de las alianzas individuales.

Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos.

Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?

En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. Muy frecuentemente, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del CEO con un par de otra empresa. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación en la estrategia de la empresa. Porque pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas cada una de las firmas a aliarse.

Por ejemplo, las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas.

La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aun, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo. Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza.

Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza

Así como la estrategia más amplia prima sobre el acuerdo individual, la evolución de la relación en el largo plazo es más importante que el acuerdo inicial. En este punto, muchas empresas cometen errores fatales. La propensión a centrar el foco en el acuerdo distrae la atención de la gestión de la alianza. Una vez cerrado el trato, los negociadores se orientan de inmediato a conseguir nuevos acuerdos. De hecho, las alianzas son, por naturaleza, abiertas y cambiantes. Si todos los términos del intercambio entre dos empresas pudieran especificarse y acordarse de antemano, no haría falta aliarse: una simple orden de compra o un contrato bastarían.

Una alianza es una forma de compartir el control sobre las decisiones futuras, y de manejar las negociaciones ulteriores entre las empresas. Implica reconocer que los acuerdos iniciales, en cierta forma, están incompletos. De allí que el éxito dependa tanto de su estructura de gestión y de las relaciones entre las empresas. Con frecuencia se malinterpreta como una debilidad que las alianzas tiendan a cambiar con el tiempo. Los gerentes se quejan por la elevada tasa de "divorcios", y los académicos encaran estudios estadísticos sobre la "inestabilidad" de su estructura.

El excesivo interés por la conclusión fallida de las alianzas demuestra que no se comprende el eje central del tema: la supervivencia de la alianza no es la meta, sino el éxito de la estrategia en la que está inserta.

A veces, la estrategia exige el uso de alianzas como mecanismos transitorios; un paso previo a una adquisición o a una venta, por ejemplo. En otras, particularmente cuando la incertidumbre del mercado o de la tecnología es muy alta, la estrategia puede implicar el lanzamiento de varias alianzas a la vez, y la posterior selección de las que merecen mayor inversión futura y de las que deben concluirse. Esta estrategia no difiere demasiado de las estrategias de inversión interna que usan las compañías para apoyar sus corazonadas o la prosecución de proyectos paralelos, con el fin de desarrollar nuevos productos. La flexibilidad y, por lo tanto, la inestabilidad, de las alianzas a menudo es una fortaleza y no una debilidad.

Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad

Una cartera desorganizada de aliados llevaría a un enfoque fragmentado. La efectividad de la estrategia de alianzas depende de una perspectiva que trascienda el acuerdo individual.

Las empresas que trabajan en red, generalmente reconocen la importancia de contar con una cartera de aliados. Cuando una masa crítica de "sponsors" es importante para la futura aceptación en el mercado, como ocurre en sectores de alta tecnología, las empresas tratan de tener muchos aliados. Lo demuestran las batallas por las normas en software, electrónica y comunicaciones. Las carteras o "portfolios" de alianzas también juegan un papel relevante en las industrias impulsadas por la innovación. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, utilizan en forma creciente múltiples alianzas externas para complementar sus esfuerzos internos de investigación y desarrollo. También pueden invertir en numerosas empresas de biotecnología pequeñas y financiar laboratorios en las universidades mientras desarrollan, al mismo tiempo, su proceso de investigación interna en temas relacionados. La razón que justifica este enfoque, aparentemente fragmentado, reside en que las posibilidades de éxito de un proyecto único son bajas e impredecibles.

La cartera de alianzas constituye una forma de hacer múltiples "apuestas" y albergar la esperanza de ganar en alguna. Pero la participación en múltiples alianzas no es suficiente. Dos socios diferentes pueden complementarse o entrar en conflicto. Lo mismo puede decirse de una cartera integrada por muchas alianzas. Una red de pobre diseño, mal manejada, es capaz de complicar a la empresa y desperdiciar el escaso margen para la gestión. Una buena coordinación, en cambio, permite ahorrar recursos y diversificar las opciones de crecimiento. En todas las industrias en las que la revolución de las alianzas progresó, como por ejemplo tecnología de la información, aeronavegación, equipamiento para el transporte, productos para la salud y servicios profesionales, las empresas líderes cuentan con una cartera considerable de socios. Todos enfrentan el desafío de manejar ese portfolio, y muchos experimentan con distintas herramientas, procedimientos y estructuras organizacionales.

Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa

La organización interna es crítica para el éxito de las asociaciones externas. Sin una infraestructura interna que la soporte, cualquier estrategia de alianzas fracasará, no importa cuán ingeniosos sean los acuerdos. Con mucha frecuencia, no obstante, las alianzas se consideran periféricas a las operaciones centrales de la empresa, y no merecen los recursos y la atención que se otorga a los proyectos internos. Esta situación es demasiado común y peligrosa cuando las alianzas se hacen en el mercado externo.

El problema se agrava cuando las arma la división internacional de la empresa, y no "pertenecen" a las unidades operativas correspondientes de la casa matriz. Es la mejor manera de preparar el escenario para fricciones internas que, en mayor o menor medida, socavarán la estrategia en los mercados externos.

Otra lección indiscutible: los problemas internos pueden condenar al fracaso a una alianza externa. Por lo tanto, una buena estrategia de alianzas empieza por casa. La empresa no sólo debe definir la lógica estratégica de sus alianzas, estar atenta al futuro y manejar bien al grupo de socios; también está obligada a alinear la organización e invertir los recursos en pos de esa estrategia.

Considerados en conjunto, estos cuatro elementos determinan si una empresa es exitosa en sus alianzas. Las alianzas no son ni buenas ni malas en sí mismas; todo depende de cómo se utilicen. Dispuestas en el momento oportuno y bien gerenciadas, pueden crear valor de manera considerable. Pero si la oportunidad no es la adecuada y el manejo incorrecto, pueden convertirse en distracciones muy caras.

Daniel Aisemberg – lromani@evaluandosoftware.com

Director Implanex www.implanex.com

La responsabilidad social tiene que comenzar en casa

Por: Cecilia Plácido / Expreso

La responsabilidad social (RS) se define como el manejo de las relaciones que una empresa  mantiene con sus grupos de interés, con el objetivo de conocer   los impactos positivos y negativos hacia todos aquellos que puedan verse influenciados o afectados por ella. De esta manera, las grandes empresas en nuestro país se preocupan cada vez más por la práctica de esta política, teniendo en cuenta que el buen desarrollo de esta se inicia dentro de la misma organización.

Para el coordinador de proyectos de la Asociación Civil, Perú 2021, organización especializada en temas de responsabilidad social empresarial, Bruno Carpio, la RS no es más que la respuesta de las instituciones a la demanda de sus colaboradores, público, comunidades y clientes o consumidores.

La RS se inicia cuando en una sociedad de libre mercado, la empresa empieza a representar un eje central de desarrollo, y la población empieza a exigirle calidad de vida, mejores condiciones de trabajo, entre otros beneficios, aseguró.

Ante esto, las empresas voltean la vista hacia su grupo de interés y se dan cuenta que puede ser una fuente de conflicto e inician una investigación a fondo sobre los modelos  a seguir para mejorar las relaciones de la empresa y empresa- sociedad.

Cabe destacar que la Asociación Perú 2021 cuenta con profesionales preparados para brindar asesoría a instituciones que ya están sumergidas en el tema de RS, las que recién inician y las que aún no se animan a hacerlo.

Carpio destacó que en el patronato de dicha organización se encuentran 53 empresas que practican esta política, sin embargo no podría estimarse a nivel nacional cuántas son en su totalidad, esto debido a que muchas de ellas son mypes y se encuentran en diferentes ciudades.

Hay empresas grandes que lo desarrollan muy bien, existen otras que están avanzando, algunas se encuentran en la etapa inicial y siempre existen aquellas que no le prestan la debida importancia, afirma.

Según estándares internacionales como las del Global Reporting Initiative (GRI), reporte que evalúa el progreso de la gestión de las empresas  y les señala cuál debe ser el camino a seguir.

En el caso de la compañía de consumo masivo Alicorp, la gestión de responsabilidad social gira  en torno al beneficio de sus colaboradores y su desarrollo dentro de la empresa. Su estrategia de negocios se basa en la práctica de planeamientos a favor del desarrollo de su personal, así como de sus accionistas, aseguró Juan Abarrías, director del área de responsabilidad social de la empresa.

“Nuestra RS es el día a día como empresa. No es solo salir a realizar acciones de bienestar social, sino evaluar cómo tratas a tus trabajadores y a tus accionistas mayoritarios y minoritarios. Un buen clima laboral permite mejorar en 30% los resultados de la empresa”, afirmó.

De otro lado, su aporte en proyectos de desarrollo social, llamados de “Inversión social”, está vinculado directamente con la desnutrición infantil, con los que vienen trabajando hace 5 años y para los que han invertido más de US$ 1 millón

Arribas comentó que desde el 2005 vienen trabajando en diversos programas, que han logrado contribuir con el Estado en la reducción de la desnutrición de un 23% a un 19%. Esta gestión ha logrado un rotundo éxito gracias a los estudios realizados acerca de la alimentación y cuán favorable es devolverle a un niño la salud para que aproveche la educación.

Nuestra compañía está vinculada intrínsecamente con estas labores y pretendemos ingresar a partir del próximo año en el tema de estimulación temprana. Nuestro trabajo con la niñez está planificado para 5 años más, concluyó.

Responsabilidad vs. Relaciones públicas

Existe una clara diferencia entre la filantropía, asistencialismo y la responsabilidad social, ya que en las dos primeras se trata de un tema de imagen y relaciones de la empresa. En el caso de la RS, esta supone una administración y gestión de los impactos de la empresa, asegura el especialista y catedrático en Responsabilidad social, Percy Marquina.

Hay empresas que entienden el concepto y no son más de un ciento las  que lo practican, pero la mayoría está en una fase muy incipiente, muy primaria, esto sumado a la gran confusión que existe, dijo.

Marquina indicó que el procedimiento a seguir para realizar una óptima responsabilidad social es en primer lugar  la identificación de lo que se requiere del grupo de interés, para  entablar un diálogo con ellos y conocer sus expectativas y ver si están vinculados a los de las compañías.

Las funciones más importantes de un Coach en las organizaciones

Existen funciones de vital importancia que un coach ejerce en una organización. Por supuesto que describirlas con exactitud sería poco menos que aventurado ya que la definición de sus funciones va a depender de cada particularidad.

Sin embrago no se puede dejar de mencionar que un coach desde cualquier posición en la organización tenderá a ser un líder. Y es natural que sea así, ya que su desempeño está orientado a facilitar procesos que permitan mejorar, desde su propio desempeño hasta el desempeño de los demás miembros de la organización. Lo anterior le permitirá tener seguidores y por tanto ejercer un tipo de liderazgo particular fundamentado en el ejercicio de la influencia: el liderazgo coach.

Por otro lado, su capacidad de observar más allá de lo que verían personas no interesadas en procesos de crecimiento personal, convierte al coach en poseedor de un “ojo clínico” para determinar, con altas posibilidades de acertar, quién debe desempeñarse en un puesto especifico en la organización. Su habilidad para indagar en las personas, sin inducir respuestas, lo califica para un competente seleccionador de talentos. Esa posibilidad de colocarse en una especia de “zona neutra” cuando realiza su proceso comunicacional le permite al coach aproximarse a la objetividad, característica muy importante para identificar, captar y seleccionar al personal que se va a integrar a la organización.

Desde luego, y estando relacionado estrechamente con los orígenes del coaching, una de las funciones básicas del coach en cualquier contexto grupal es crear una “conciencia de equipo”. Que los interesados consideren que se trabaja mejor cuando existe un equipo, es decir, un grupo de personas que tienen conciencia de su interdependencia y conocen de una manera sólida de las bondades de trabajar bajo el espacio de la sinergia. El coach procura, según apreciaciones de Stephen Covey, la “madurez” de la organización; entendida esta como la conciencia y el accionar bajo el paradigma de “nosotros” como un nivel elevado de desempeño, donde se han superado las relaciones de dependencia e independencia, que responden a los paradigmas del “yo” y del “tú”, que impiden avanzar para lograr un verdadero trabajo de equipo.

También vale la pena mencionar que el coach puede ejercer el rol de acompañante en los procesos vitales de los miembros de la organización; en los “momentos de la verdad” en palabras de Kottler. Como observador acucioso, puede ver elementos que quizás el personal de la organización no pueda mirar por estar sometido a una situación de presión, por ejemplo. Estar en un proceso de venta o negociación “en vivo”, pudiese ayudar a que después de ese momento (sin intervención directa, por supuesto) surjan preguntas que pudiesen “descubrir” aspectos que valga la pena continuar o simplemente replantearse.

Siendo así, es innegable que el coach debe ser un potenciador del desempeño. Un instrumento de consulta, más no un consultor. Es decir no está allí para decirle “qué” hacer a los empleados, gerentes o ejecutivos. Ni siquiera “cómo” hacerlo. Más bien, con conversaciones que generen reflexión y acción, provocar respuestas en el personal que conduzca a un mejor desempeño. Es su función el “despertar al gigante” que están en ocasiones dormidos en las personas. Caby(2004:100) se refiere a ello cuando expresa:

“En estos procesos colectivos, la principal función del coach es garantizar la construcción de identidad directiva de cada uno de los participantes. Sin tratar de brillar, el coach permite a cada cual expresarse y experimentar, garantizándole las protecciones imprescindibles para la expresión de su creatividad: crítica prohibida, confidencialidad e intercambio sin limitación”.

Si bien no debería ser un consultor, bien puede desempeñarse como un extraordinario mentor. Puede ayudar en la toma de decisiones de los miembros de la organización, enrumbándolos en el desarrollo de su carrera, bien sea si la ruta está bien definida o haya que abrir caminos para definirla. Es probable que un apoyo asignado o de su elección, incremente el compromiso por su carrera y por la organización. En ese sentido, Hoffmann (2007:19) alega lo siguiente:

“Dentro de otros aspectos positivos que ofrece el coaching organizacional en sus versiones de negocios o ejecutivo, se encuentra la posibilidad de diseñar toda la estrategia de desarrollo y acompañamiento de los participantes del proceso según cada necesidad o situación que lo caracterice”.

Y aunque el coach no está allí para definir con precisión las estrategias medulares del negocio, en la organización bien puede contribuir a su formulación, ejecución y evaluación por medio de conversaciones que estimulen a la gente que le corresponde planificarlas, organizarlas, ejecutarlas y controlarlas. Desde luego sin permitirse involucrarse de manera directa, ya que se saldría del espacio de acción correspondiente al área de desempeño de un coach.

Robin Rojas Duno

http://www.arearh.com/

EL CONTADOR PÚBLICO MODERNO

El rol del Contador Público  en estos tiempos modernos es más exigente en su formación profesional

El Contador Público debe tener una formación óptima de primer nivel con especial énfasis en las finanzas y además contar con destrezas y habilidades para desempeñar diversas funciones empresariales como Contador General, Auditores, Consultores Financieros y Tributaritas.

Hoy el mercado empresarial exige un eficiente analista financiero, que conozca el porvenir de las finanzas, para evaluar la inversión futura y tomar la mejor decisión, además debe tener una asesoría completa para determinar la situación patrimonial de la empresa, que ayude a determinar las grandes perspectivas de los dueños o de lo contrario vislumbrar los riesgos futuros.

El contador a través de la contabilidad, controla los acontecimientos financieros de la empresa, buscando obtener un equilibrio entre los ingresos, gastos y utilidades, para brindar una información óptima, transparente, real y eficiente, que permita generar confianza de los inversionistas y de los interesados (stakeholders).

En el aspecto tributario el contador determina que impuestos o tributos van ser pagados al fisco y programar dichos pagos, porque toda empresa generadora de riqueza tiene que aportar al estado sus impuestos, a través de la SUNAT, en caso de omisión de pago e incumplimiento de las exigencias normativas, la empresa puede ser sancionado o intervenido por el fisco (SUNAT).

La responsabilidad del contador es preparar los estados financieros y firmarlas, esto implica que debe estar adecuadamente sustentado bajo los principios contables y la normativa contable nacional e internacional (NIC’s y NIIF’s) vigentes en nuestro país. Los reportes financieros son la muestra de transparencia y es la única evidencia probatoria de los acontecimientos económicos financieros de la empresa.

El Contador Público puede desempeñarse en el sector público o privado, por tanto su preparación debe ser integral en todos los ámbitos empresariales y con una intachable moral ética profesional, personal y que esté dispuesto adaptarse a los nuevos cambios de la tecnología, la información y a la globalización de los mercados financieros y comerciales.

Por: Presentación Calderón Neyra

6 consejos de Albert Einstein

¿Qué es lo primero que se te viene a la cabeza cuando escuchas Albert Einstein? Lo primero: la Teoría de la Relatividad. Seguramente piensas, si, una de las grandes mentes del siglo XX, pero ¿que tiene que ver la física con este blog?

No, no te preocupes, no se trata de la física. Pero justamente, en esta época donde todo se fusiona, debemos tener presente  las mentes más privilegiadas y sus enseñanzas.

Muy probablemente sepas que fue un genio rebelde, un adelantado a su tiempo como tantos de ellos. Y ese hecho no le facilitó la vida, al contrario. Pero es de esa obstinación por lograr sus metas que debemos aprender los emprendedores. Por Eric Larsson

Siempre me ha fascinado las personas que van contra la corriente. Las personas que están tan convencidas de sus ideas, que aceptar un no sería impensable. Albert Einstein es uno de ellos. A continuación os dejo con 6 lecciones de la vida que me enseñó Albert Einstein:

1. Sigue tu curiosidad

“No tengo ningún talento especial. Solamente tengo una curiosidad pasional”

Hemos hablado sobre la importancia de este tema antes pero vale la pena repetir, y aún más si lo dice Einstein. Tu pasión debería ser tu profesión. Pregúntate a ti mismo que cosas te interesan. Para tener éxito deberías prestar mucha atención a las cosas que te da curiosidad.

2. La perseverancia no tiene precio

“No es que sea inteligente, es sólo que me quedo con el problema más tiempo.”

¿Tienes la paciencia para seguir tu rumbo aunque la vida te da golpes? O dejas un proyecto al momento cuando nubes negras aparecen en el horizonte?  Einstein sabía la importancia de nunca rendirse.

3. Enfócate en el presente

“Cualquier hombre que pueda conducir con toda seguridad mientras besa a una chica guapa, no está prestando suficientemente atención al beso.”

Puedes hacer cualquier cosa, pero no todas las cosas. Einstein entendió la importancia de estar “en el momento”. Entrégate al 100% a la tarea que tienes enfrente. Energía y atención enfocada es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

4. Comete errores

“Una persona que nunca cometió un error, nunca probó algo nuevo.”

No tengas miedo al fracaso. Equivocarse no es fracasar, los errores pueden ser útiles si aprendes de ellos, te pueden hacer mejor, más inteligente y más rápido.

5. Crea valor

“Esfuérzate no para ser un éxito, mejor ser alguien que crea valor”

No pierdas el tiempo intentando ser un éxito. Mejor pasar tu tiempo creando valor. Si creas valor vas a atraer el éxito. En mi opinión es importante descubrir cuáles son los talentos y dones de uno y poner éstos a trabajar para el beneficio de otros.

6. El conocimiento viene de la experiencia

“La información no es conocimiento. La única fuente de conocimiento es la experiencia.”

Si hay algo que he aprendido después de más de 1200 días trabajando por mi cuenta es que las discusiones están bien pero no nada mejor que tener práctica real de algo. No hay manera mejor para adquirir nuevos conocimientos. Experiencia es el alfa y omega para aprender.

¿Qué te parece estas 6 lecciones, tienen sentido?

Fuente: asistencia-virtual.com

Mujeres y liderazgo

Por: César Arias Quincot / El Peruano

El hecho de que en nuestra capital dos mujeres compitan por la alcaldía metropolitana y que en Brasil -nuestro gigantesco vecino- la candidata oficialista fuera también una dama, pareciera estar significando que en la vida política de nuestros países comienza a superarse la discriminación de facto con el sexo femenino.

En la mayor parte de nuestra región, las mujeres conquistaron los derechos políticos después de la Segunda Guerra Mundial; en cambio, los países desarrollados les concedieron este derecho durante las décadas de 1920 y 1930.

La modernidad, es decir, la urbanización, la extensión de la educación, la masiva incorporación de mano de obra femenina en los países beligerantes durante la guerra de 1914-1918 y los procesos revolucionarios ocurridos en Rusia, Alemania y Austria, así como el ascenso espectacular de las izquierdas en los restantes países condujeron a que se ampliaran las conquistas sociales femeninas.

Curiosamente, las izquierdas -por ser leales a sus principios- otorgaban derechos políticos a las mujeres, y estas les agradecían votando por los partidos conservadores. La razón de esta paradoja era simple: dado el tipo de vida que llevaban las mujeres de ese tiempo, eran mucho más proclives a las influencias de los sectores tradicionales.

La conquista de los derechos políticos no generó de modo automático la igualdad: la política siguió siendo "cosa de varones" no solo porque existían poquísimas mujeres con capacidad de liderazgo político sino porque la sociedad -y la gran mayoría de las propias mujeres- consideraba que lo natural era que el poder político fuera monopolizado por varones con unos pocos casos especiales de mujeres ubicadas generalmente en el Poder Legislativo.

Tuvo que producirse un cambio social profundo para que hubiera posibilidades reales de que las más altas instancias del poder político se abrieran a las mujeres: acceso a todo tipo de trabajos; ampliación del porcentaje femenino en la educación superior, difusión de la planificación familiar para que la mujer no sea solo madre y ama de casa.

En estas tierras -marcadas por siglos de tradición patriarcal- pudimos apreciar cómo en países tan diversos, como Argentina, Nicaragua, Panamá, y Chile, eran elegidas mujeres a la más alta magistratura del Estado.

Naturalmente, a la hora de votar carece de sentido considerar el sexo de un candidato como el elemento relevante; en verdad, si las mujeres pueden ser brillantes estadistas, también pueden ser lamentables gobernantes, tal como lo hemos apreciado en esta región.

La innovación del mañana

En la economía actual, cada vez más compañías se contagian de la aversión al riesgo y se dedican sólo a objetivos de corto plazo y a mejorar lo que ya tiene éxito. Filosofías como esa lo único que pueden lograr es entorpecer la creatividad y el descubrimiento de nuevas oportunidades.

¿Se imaginan si Cristóbal Colón hubiera considerado demasiado riesgosa la travesía para descubrir las Indias?

En una charla dada en la Universidad de Stanford, Peter Diamandis -fundador de X-Prize Foundation- desarrolla este mismo concepto y nos explica la necesidad de tener un espíritu aventurero. Espíritu que toda compañía que apunte a ser grande tiene que tener.

Para tener verdaderas innovaciones, es necesario tomar riesgos. Creo que nos estamos matando, debido a nuestra incapacidad para tomar riesgos.

Antes de convertirse en una innovación, una idea tiene que ser una locura. Si esa idea no es una locura, entonces sólo llegará a convertirse en una pequeña mejora; no en una innovación.

La capitalización de una idea original convertirá a una empresa en exitosa. De eso no hay duda. Los que vengan después sólo serán imitadores. Por ejemplo, las primeras empresas en proponer el almacenamiento digital, o las energías alternativas, o el CD, o el iPhone, seguro lograron convertirse en líderes de su industria.

La edad promedio de los ingenieros que, en 1961, diseñaron el programa Apollo -que inventaron la propulsión y el sistema de navegación espacial- fue de 26 años. La edad de los ingenieros que diseñaron el programa Apollo fue de 26 años… porque no había nadie que les dijera que no podía hacerse. Estaban en la cima de su creatividad.

A esta gente le dieron una hoja en blanco y le dijeron “Hazlo realidad. Tienes un mandato presidencial”. Y lo hicieron.

Y es el mismo promedio de edad que la generación que creó la revolución “.com”.

Por eso, cuando alguien de esa edad los busque con una idea loca, escuchen. Para los alumnos de esta sala, si tienen una idea loca, y alguien les dice que lo es, bueno, tal vez lo sea para ellos; vayan y síganla.

Espero que filosofías como estas los inspiren a buscar nuevas ideas de negocio, y para la vida en general, porque seguir siempre los pasos de los demás me parece francamente tedioso.

Entrevista original: Entrepreneur Corner

NegociosyLiderazgo.com.ar